Die unsichtbare Last des mittleren Managements
Sie sollen Entscheidungen der Geschäftsführung mittragen – auch wenn sie diese nicht immer nachvollziehen können. Sie sollen ihr Team motivieren – auch wenn die Ressourcen knapp sind. Sie sollen Ergebnisse liefern – und gleichzeitig die Menschen nicht verheizen.
Willkommen in der Sandwichposition.
Führungskräfte im mittleren Management kennen dieses Gefühl: eingeklemmt zwischen den Erwartungen von oben und den Bedürfnissen von unten. Sie übersetzen Strategie in Alltag, puffern Konflikte ab, halten den Laden am Laufen – und fragen sich abends manchmal, wer eigentlich für sie da ist.
In meiner Arbeit als Psychologe begegne ich dieser Belastung regelmäßig. Die Sandwichposition ist kein Mythos. Sie ist eine strukturelle Realität, die spezifische psychologische Herausforderungen mit sich bringt – und spezifische Lösungsansätze erfordert.
Was die Sandwichposition psychologisch bedeutet
Der Begriff klingt fast harmlos. Doch dahinter verbirgt sich eine komplexe Belastungskonstellation, die weit über „viel Arbeit” hinausgeht.
Strukturelle Zerrissenheit
Führungskräfte im mittleren Management befinden sich in einer Position mit widersprüchlichen Loyalitäten. Sie gehören zur Führungsebene – und sind doch selbst weisungsgebunden. Sie vertreten Unternehmensentscheidungen – und sehen gleichzeitig deren Auswirkungen auf ihr Team.
Diese doppelte Zugehörigkeit erzeugt innere Spannungen:
- Entscheidungen vertreten müssen, die man selbst kritisch sieht
- Informationen nach oben weitergeben, ohne das Team zu „verraten”
- Loyalität zur Geschäftsführung und zum Team gleichzeitig aufrechterhalten
- Eigene Bedenken zurückstellen, um Einheit zu demonstrieren
Psychologisch gesehen ist das ein klassischer Rollenkonflikt – und Rollenkonflikte gehören zu den stärksten Stressoren im Arbeitskontext.
Emotionale Pufferfunktion
Führungskräfte in der Sandwichposition werden oft zur emotionalen Anlaufstelle für alle Seiten. Das Team bringt Frust, Ängste und Beschwerden. Die Geschäftsführung erwartet Lösungen, nicht Probleme. Beides landet bei der Führungskraft.
Die Folge: Ein permanentes Aufnehmen und Verarbeiten fremder Emotionen – ohne selbst einen Ort zu haben, an dem man die eigenen abladen kann.
In der Psychologie nennen wir das emotionale Arbeit. Sie ist unsichtbar, wird selten gewürdigt und kann auf Dauer erschöpfen. Besonders dann, wenn die eigene emotionale Verarbeitung zu kurz kommt.
Handlungsspielraum und Ohnmacht
Führungskräfte im mittleren Management haben Verantwortung – aber nicht immer die entsprechenden Befugnisse. Sie sollen Ergebnisse liefern, können aber über Ressourcen, Strukturen oder strategische Richtungen oft nicht entscheiden.
Diese Diskrepanz zwischen Verantwortung und Einfluss ist psychologisch belastend. Der Stressreport Deutschland der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) bestätigt: Gerade die Kombination aus hohen Anforderungen und geringem Handlungsspielraum führt zu erhöhtem Stresserleben – ein Muster, das im mittleren Management besonders häufig auftritt.
Das Gefühl, Dinge nicht ändern zu können, die man ändern müsste, nagt am Selbstwirksamkeitserleben – einem zentralen Faktor für psychische Gesundheit.
Die typischen Belastungsmuster
In der Beratung von Führungskräften zeigen sich bestimmte Muster immer wieder. Sie sind keine persönlichen Schwächen, sondern nachvollziehbare Reaktionen auf eine belastende Situation.
Überanpassung nach oben
Manche Führungskräfte lösen den Loyalitätskonflikt, indem sie sich stark an den Erwartungen der Geschäftsführung orientieren. Sie übernehmen jede Vorgabe, verteidigen jede Entscheidung, identifizieren sich vollständig mit der Unternehmenslinie.
Die Kosten: Verlust der eigenen Position, Entfremdung vom Team, innere Unruhe durch unterdrückte Zweifel.
Überidentifikation mit dem Team
Das Gegenmuster: Die Führungskraft sieht sich primär als Anwalt des Teams. Sie kämpft gegen Entscheidungen von oben, nimmt Kritik persönlich, schützt das Team auch dann, wenn klare Ansagen nötig wären.
Die Kosten: Konflikte mit der Geschäftsführung, Überlastung durch übermäßiges Kümmern, Schwierigkeit, unangenehme Führungsentscheidungen zu treffen.
Chronische Selbstüberforderung
Viele Führungskräfte in der Sandwichposition versuchen, alle Erwartungen zu erfüllen – nach oben und nach unten. Sie arbeiten länger, nehmen Arbeit mit nach Hause, sind immer erreichbar.
Die Kosten: Erschöpfung, Vernachlässigung eigener Bedürfnisse, schleichender Weg in Richtung Burnout.
Emotionale Distanzierung
Als Schutzreaktion ziehen sich manche Führungskräfte emotional zurück. Sie funktionieren, aber sie sind nicht mehr wirklich präsent. Gespräche werden oberflächlich, Beziehungen rein funktional.
Die Kosten: Verlust von Verbindung und Sinn, innere Leere, reduzierte Führungswirksamkeit.
Warum Selbstregulation der Schlüssel ist
Die Sandwichposition lässt sich nicht wegorganisieren. Sie ist Teil der Struktur. Was sich verändern lässt, ist der innere Umgang mit dieser Situation.
Hier kommt Selbstregulation ins Spiel.
Selbstregulation meint die Fähigkeit, eigene Emotionen, Gedanken und Impulse wahrzunehmen und zu steuern – ohne sie zu unterdrücken oder von ihnen überwältigt zu werden. Für Führungskräfte in belastenden Positionen ist das keine Nice-to-have-Kompetenz. Es ist eine Überlebensstrategie.
Emotionsregulation: Die eigene Mitte halten
Wer täglich mit den Emotionen anderer konfrontiert ist, braucht einen stabilen inneren Anker. Das bedeutet nicht, keine Gefühle zu haben. Es bedeutet, intensive Emotionen wahrnehmen zu können, ohne sofort reagieren zu müssen.
Konkret heißt das:
- Ärger über eine Entscheidung spüren – und trotzdem sachlich kommunizieren können
- Frustration des Teams aufnehmen – ohne sich davon mitreißen zu lassen
- Eigene Erschöpfung erkennen – und rechtzeitig gegensteuern
Emotionsregulation ist keine Technik, die man einmal lernt. Sie ist eine Fähigkeit, die sich durch bewusste Reflexion und Übung entwickelt.
Kognitive Flexibilität: Perspektiven wechseln
Die Sandwichposition erfordert permanentes Perspektivwechseln. Was denkt die Geschäftsführung? Was braucht das Team? Was ist realistisch? Was ist meine eigene Position?
Kognitive Flexibilität ermöglicht es, diese verschiedenen Perspektiven einzunehmen, ohne sich in einer zu verlieren. Sie schützt vor Tunnelblick und ermöglicht differenzierte Entscheidungen.
Besonders wichtig: Die Fähigkeit, eigene Denkmuster zu erkennen. Viele Führungskräfte tragen dysfunktionale Überzeugungen mit sich:
- „Ich muss es allen recht machen”
- „Wenn ich Nein sage, bin ich illoyal”
- „Eine gute Führungskraft hat alles im Griff”
Diese Überzeugungen verstärken die Belastung. Sie zu erkennen und zu hinterfragen, ist ein wichtiger Schritt zur Entlastung.
Impulskontrolle: Nicht jeder Impuls braucht Handlung
In der Sandwichposition gibt es ständig Anlässe zur Reaktion. Eine Mail von oben, eine Beschwerde von unten, ein Konflikt im Team. Der Impuls, sofort zu handeln, ist nachvollziehbar – aber nicht immer hilfreich.
Impulskontrolle bedeutet, zwischen Reiz und Reaktion einen Raum zu schaffen. Kurz innehalten. Prüfen, ob jetzt wirklich Handlung nötig ist. Entscheiden, statt zu reagieren.
Das ist besonders wichtig in emotional aufgeladenen Situationen. Eine impulsive Antwort auf eine kritische Mail kann Konflikte eskalieren. Ein Moment des Innehaltens kann Eskalation verhindern.
Selbstwahrnehmung: Den eigenen Zustand kennen
Die wichtigste Voraussetzung für Selbstregulation ist Selbstwahrnehmung. Wer nicht merkt, dass er unter Druck steht, kann nicht gegensteuern. Wer eigene Grenzen nicht kennt, überschreitet sie.
Selbstwahrnehmung bedeutet:
- Körperliche Signale erkennen (Anspannung, Müdigkeit, Unruhe)
- Emotionale Zustände benennen können
- Eigene Muster und Trigger kennen
- Frühwarnsignale für Überlastung wahrnehmen
Viele Führungskräfte haben gelernt, diese Signale zu ignorieren. Sie funktionieren, bis es nicht mehr geht. Die Wiederentwicklung von Selbstwahrnehmung ist oft der erste Schritt in der psychologischen Beratung.
Was Unternehmen tun können
Selbstregulation ist wichtig – aber sie darf nicht zur Privatangelegenheit der Führungskraft werden. Unternehmen tragen Verantwortung dafür, dass die Sandwichposition nicht zur Gesundheitsfalle wird.
Klare Rollen und Befugnisse
Viele Belastungen entstehen durch unklare Erwartungen und widersprüchliche Zuständigkeiten. Je klarer definiert ist, wofür eine Führungskraft verantwortlich ist und welche Entscheidungsspielräume sie hat, desto besser kann sie agieren.
Das bedeutet konkret:
- Transparente Kommunikation von Erwartungen
- Definierte Entscheidungsbefugnisse
- Klare Eskalationswege bei Konflikten
- Regelmäßiger Abgleich zwischen Verantwortung und Ressourcen
Räume für Reflexion
Führungskräfte im mittleren Management brauchen Orte, an denen sie nicht funktionieren müssen. Räume, in denen sie offen über Belastungen sprechen können, ohne dass es gegen sie verwendet wird.
Mögliche Formate:
- Kollegiale Beratung unter Führungskräften
- Externe Supervision oder psychologische Beratung
- Regelmäßige Feedbackgespräche mit der eigenen Führungskraft
- Zugang zu einem Employee Assistance Program
Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) stellt hierzu praxisnahe Materialien bereit, die Unternehmen bei der Entwicklung gesundheitsförderlicher Führungsstrukturen unterstützen.
Führung der Führungskräfte
Auch Führungskräfte brauchen Führung. Sie brauchen jemanden, der ihre Situation versteht, sie unterstützt und ihnen Rückhalt gibt. Geschäftsführungen, die ihre Führungskräfte im mittleren Management nur als Ausführende sehen, verspielen Potenzial – und riskieren deren Gesundheit.
Gute Führung von Führungskräften bedeutet:
- Regelmäßiger, echter Austausch (nicht nur Reporting)
- Interesse an der Person, nicht nur an den Ergebnissen
- Unterstützung bei schwierigen Entscheidungen
- Schutz vor übermäßiger Belastung
Wie psychologische Beratung unterstützen kann
Die Sandwichposition lässt sich nicht auflösen. Aber der Umgang mit ihr lässt sich verändern. Genau hier setzt psychologische Beratung für Führungskräfte an.
Einen geschützten Raum schaffen
Als externer Psychologe biete ich einen Raum, der frei ist von betrieblichen Verflechtungen. Führungskräfte können hier offen sprechen – über Zweifel, Überforderung, Konflikte – ohne Konsequenzen für ihre Position befürchten zu müssen.
Dieser Raum ermöglicht:
- Ehrliche Reflexion der eigenen Situation
- Aussprechen von Gedanken, die im Unternehmen keinen Platz haben
- Entlastung durch Gehört-Werden
- Sortieren von komplexen Situationen mit einem neutralen Gegenüber
Muster erkennen und verändern
In der Beratung arbeiten wir daran, die individuellen Belastungsmuster sichtbar zu machen. Wie reagieren Sie typischerweise auf Druck? Welche Überzeugungen verstärken die Belastung? Wo liegen Ihre Grenzen – und wie können Sie sie besser schützen?
Ziel ist nicht, eine bestimmte Lösung vorzugeben, sondern:
- Klarheit über die eigene Situation gewinnen
- Handlungsoptionen erkennen
- Eigene Ressourcen aktivieren
- Nachhaltige Veränderungen anstoßen
Selbstregulation entwickeln
Selbstregulation ist keine Technik, die man in einem Seminar lernt. Sie entwickelt sich durch wiederholte Reflexion und bewusste Übung. In der Beratung begleite ich diesen Prozess – mit Methoden, die auf die individuelle Situation zugeschnitten sind.
Das kann bedeuten:
- Emotionale Muster verstehen und neue Umgangsweisen entwickeln
- Dysfunktionale Überzeugungen identifizieren und hinterfragen
- Konkrete Strategien für belastende Situationen erarbeiten
- Frühwarnsignale erkennen und Gegenstrategien etablieren
Entscheidungen begleiten
Führungskräfte in der Sandwichposition stehen regelmäßig vor schwierigen Entscheidungen. Soll ich die Stelle annehmen? Wie gehe ich mit diesem Konflikt um? Ist es Zeit zu gehen?
In der Beratung geht es nicht darum, diese Entscheidungen abzunehmen. Es geht darum, sie gut vorbereitet treffen zu können – mit Klarheit über die eigenen Werte, Ziele und Grenzen.
Ein Fallbeispiel: Der Weg zurück zur Handlungsfähigkeit
Eine Abteilungsleiterin – nennen wir sie Julia – kommt in die Beratung mit dem Gefühl, „zwischen allen Stühlen zu sitzen”. Seit einem Jahr leitet sie ein Team von 15 Personen. Die Geschäftsführung erwartet Effizienzsteigerungen, das Team ist bereits am Limit, und Julia arbeitet 60-Stunden-Wochen.
Die Ausgangssituation
Julia beschreibt sich als „zerrissen”. Sie will für ihr Team kämpfen, aber sie traut sich nicht, der Geschäftsführung zu widersprechen. Sie will Grenzen setzen, aber sie fürchtet, als nicht belastbar zu gelten. Sie funktioniert – aber sie spürt, dass es so nicht weitergehen kann.
Im Gespräch wird deutlich: Julia hat eine starke Überzeugung verinnerlicht: „Eine gute Führungskraft schafft alles.” Diese Überzeugung treibt sie an – und gleichzeitig in die Erschöpfung.
Der Prozess
In den folgenden Monaten arbeiten wir an mehreren Ebenen:
Selbstwahrnehmung stärken: Julia lernt, ihre körperlichen und emotionalen Signale wieder wahrzunehmen. Sie erkennt, dass sie seit Monaten chronisch angespannt ist – ohne es bewusst gemerkt zu haben.
Muster verstehen: Wir erkunden, woher die Überzeugung kommt, alles schaffen zu müssen. Julia erkennt biografische Wurzeln – und beginnt, diese Überzeugung zu hinterfragen.
Grenzen definieren: Gemeinsam erarbeiten wir, was Julia realistisch leisten kann und wo ihre Grenzen liegen. Zum ersten Mal formuliert sie klar, was sie braucht, um gut arbeiten zu können.
Kommunikation verändern: Julia übt, ihre Perspektive gegenüber der Geschäftsführung zu vertreten – nicht als Widerstand, sondern als professionelle Einschätzung.
Das Ergebnis
Nach einem halben Jahr hat sich Julias Situation spürbar verändert. Sie arbeitet immer noch viel – aber nicht mehr 60 Stunden. Sie hat ein Gespräch mit der Geschäftsführung geführt, in dem sie klar benannt hat, was mit den aktuellen Ressourcen machbar ist – und was nicht.
Das Wichtigste: Julia hat das Gefühl zurückgewonnen, handlungsfähig zu sein. Sie ist nicht mehr Spielball der Erwartungen anderer, sondern gestaltet aktiv ihre Rolle – mit einem klareren Blick auf ihre eigenen Grenzen.
Fazit: Die Sandwichposition gestalten, statt sie zu erleiden
Die Sandwichposition ist strukturell belastend. Daran ändert kein Mindset-Trick etwas. Aber der Umgang mit dieser Belastung lässt sich verändern.
Selbstregulation ist dabei kein Luxus, sondern Notwendigkeit. Führungskräfte, die ihre Emotionen, Gedanken und Impulse regulieren können, sind nicht nur gesünder – sie sind auch wirksamer.
Und: Selbstregulation entwickelt sich nicht von allein. Sie braucht Reflexion, Übung und oft auch einen Raum, in dem sie begleitet wird.
Wenn Sie sich in der Sandwichposition wiederfinden und das Gefühl haben, dass der Druck zu groß wird: Das ist kein Zeichen von Schwäche. Es ist ein Signal, das ernst genommen werden will.
In einem vertraulichen Gespräch können wir gemeinsam schauen, was Sie brauchen, um gut führen zu können – ohne sich selbst dabei zu verlieren.