Warum manche Teams wachsen – und andere verstummen
Sie sitzen im Meeting. Eine Idee formt sich in Ihrem Kopf – unfertig, vielleicht nicht perfekt, aber möglicherweise wertvoll. Sie öffnen den Mund, um etwas zu sagen. Und dann: Zögern. Was, wenn die Idee dumm klingt? Was, wenn der Chef die Augenbrauen hochzieht? Was, wenn die Kollegen später tuscheln?
Also schweigen Sie. Die Idee bleibt ungesagt. Das Meeting geht weiter.
Wenn Sie das kennen, haben Sie erlebt, was fehlende psychologische Sicherheit bedeutet. Nicht als abstraktes Konzept, sondern als konkretes Gefühl: die Angst, sich zu zeigen.
Was psychologische Sicherheit wirklich bedeutet
Der Begriff wird oft missverstanden. Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass sich alle mögen. Nicht, dass niemand kritisiert wird. Nicht, dass Konflikte vermieden werden.
Psychologische Sicherheit bedeutet: Sie können das Risiko eingehen, sich zu zeigen – mit Fragen, Fehlern, Ideen und Widerspruch – ohne Angst vor Beschämung oder Bestrafung.
Die Harvard-Professorin Amy Edmondson, die den Begriff geprägt hat, beschreibt es so: In psychologisch sicheren Teams glauben die Mitglieder, dass sie nicht bestraft oder gedemütigt werden, wenn sie Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler äußern.
Das klingt selbstverständlich. Und ist es in vielen Teams nicht.
Was die Forschung zeigt
Googles Project Aristotle untersuchte über zwei Jahre, was erfolgreiche Teams von weniger erfolgreichen unterscheidet. Das Ergebnis überraschte selbst die Forscher: Der wichtigste Faktor war nicht die Zusammensetzung des Teams, nicht die Ressourcen, nicht die individuellen Fähigkeiten. Es war psychologische Sicherheit.
Teams mit hoher psychologischer Sicherheit lernen schneller, weil Fehler nicht vertuscht, sondern besprochen werden. Sie innovieren mehr, weil unfertige Ideen geäußert werden dürfen. Sie treffen bessere Entscheidungen, weil Widerspruch möglich ist.
Amy Edmondsons Forschung zeigt zudem: Teams mit hoher Fehlerquote sind nicht unbedingt die schlechtesten – manchmal sind sie die besten. Weil in diesen Teams Fehler offen angesprochen werden.
Wie Sie erkennen, ob psychologische Sicherheit fehlt
Achten Sie auf diese Zeichen in Ihrem Team:
Schweigen bei Bedenken. Probleme werden nicht angesprochen, bis sie eskalieren. Jeder wusste es – aber niemand hat etwas gesagt.
Schuldzuweisungen statt Analyse. Wenn etwas schiefgeht, geht es zuerst um die Frage, wer schuld ist – nicht darum, was passiert ist und wie es besser geht.
Anpassung an die vorherrschende Meinung. Kaum jemand widerspricht dem Chef. Meetings enden mit Konsens, der keiner ist.
Fehler werden versteckt. Probleme tauchen erst auf, wenn sie nicht mehr zu verbergen sind. Dann ist es oft zu spät für einfache Lösungen.
Fragen werden nicht gestellt. Lieber im Unklaren bleiben als dumm dastehen.
Was Sie tun können – unabhängig von Ihrer Rolle
Psychologische Sicherheit wird oft als Führungsthema betrachtet. Aber jedes Teammitglied trägt dazu bei:
Fragen Sie – auch die „dummen” Fragen. Wenn Sie fragen, geben Sie anderen die Erlaubnis, ebenfalls zu fragen.
Geben Sie zu, wenn Sie etwas nicht wissen. Das signalisiert: Es ist sicher, nicht perfekt zu sein.
Reagieren Sie wertschätzend auf die Beiträge anderer. Auch wenn Sie anderer Meinung sind – erst anerkennen, dann widersprechen.
Sprechen Sie Fehler an – Ihre eigenen zuerst. „Ich habe einen Fehler gemacht” öffnet den Raum für andere, dasselbe zu tun.
Wenn Sie führen: Ihre Rolle ist entscheidend
Als Führungskraft prägen Sie die Kultur mehr als jeder andere:
Fragen Sie einladend, nicht prüfend. „Was denkt ihr dazu?” statt „Wer hat das verbockt?” Die Art Ihrer Fragen signalisiert, ob ehrliche Antworten erwünscht sind.
Zeigen Sie eigene Unsicherheiten. Führungskräfte, die eigene Fehler zugeben, modellieren das Verhalten, das sie erwarten.
Fordern Sie Widerspruch aktiv ein. „Wer sieht das anders? Was übersehen wir?” Nicht nur tolerieren – einfordern.
Bestrafen Sie nicht, was gezeigt wird. Wer einen Fehler zugibt und dafür kritisiert wird, lernt schnell: Schweigen ist sicherer.
Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) bietet praktische Ressourcen für Führungskräfte, die eine Kultur der Offenheit entwickeln wollen.
Das häufigste Missverständnis
„Wenn wir psychologisch sicher sind, sinkt die Leistung. Niemand wird mehr kritisiert, alle werden bequem.”
Das Gegenteil ist der Fall. Psychologische Sicherheit ist keine Alternative zu Leistungsanforderungen – sie ist deren Voraussetzung. In sicheren Teams können hohe Standards gehalten werden, weil Feedback möglich ist. In unsicheren Teams führen hohe Standards zu Angst, Vertuschung und Rückzug.
Die erfolgreichsten Teams kombinieren beides: hohe psychologische Sicherheit und hohe Leistungserwartung. Edmondson nennt das die „Lernzone”.
Fazit: Sicherheit macht stark
Psychologische Sicherheit ist kein weiches Thema für Teambuilding-Tage. Sie ist ein Erfolgsfaktor für Teams, die in komplexen Umfeldern bestehen wollen.
Sie entsteht nicht durch Appelle oder Leitbilder. Sie entsteht durch Verhalten – täglich, in jedem Meeting, in jedem Gespräch.
Teams, in denen Menschen sich zeigen können, sind stärker als Teams, in denen Menschen sich schützen müssen.
Wenn Sie erleben, dass Ihr Team nicht offen kommuniziert – oder wenn Sie als Führungskraft eine Kultur der Sicherheit entwickeln wollen:
Ich begleite Teams dabei, Dynamiken sichtbar zu machen und psychologische Sicherheit aufzubauen. Durch Teamentwicklung, Supervision oder gezielte Führungskräfteberatung.
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