Eine Führungskraft sitzt in der Supervisionssitzung und beschreibt eine Entscheidung, die sie in der nächsten Woche im Team vertreten muss. Sie wägt das Für und Wider ab, nennt die Gründe der Geschäftsführung, die möglichen Reaktionen des Teams, ihre eigenen Bedenken. Sie spricht fünf Minuten, zehn Minuten, fünfzehn. Dann fragt der Supervisor: „Und was ist Ihre Position dazu?” Die Führungskraft hält inne. Und bemerkt zum ersten Mal seit Tagen, dass sie diese Frage nicht beantworten kann. Nicht, weil sie keine Meinung hätte. Sondern weil sie sich in all dem Abwägen, Vermitteln und Rechtfertigen selbst aus dem Blick verloren hat.
Dieser Moment — die Pause nach einer einfachen Frage — ist der Kern dessen, was in der Supervision bei Entscheidungskonflikten geschieht. Die vorangegangenen Artikel dieser Serie haben gezeigt, warum Entscheidungsmüdigkeit bei Führungskräften tiefer sitzt als ein Kalenderproblem und warum Entscheidungen im mittleren Management durch ihre doppelte Kontrolle besonders erschöpfen. Dieser Artikel beschreibt, wie an genau diesen Belastungen in der Supervision konkret gearbeitet werden kann.
Was Supervision bei Entscheidungskonflikten leisten kann — und was nicht
Zunächst ist es wichtig, klar zu sein, was Supervision nicht ist. Sie ist keine Therapie, auch wenn psychologische Themen berührt werden. Sie ist keine Entscheidungshilfe in dem Sinne, dass der Supervisor Ihnen sagt, was Sie tun sollen. Und sie ist kein Coaching, das lösungsorientiert auf ein definiertes Ziel hinarbeitet. Supervision ist etwas Eigenes: ein strukturierter Reflexionsraum für die Fragen, die im Alltag keinen Platz finden.
Die internationale Supervisionsforschung, systematisch aufgearbeitet im Band „Supervision auf dem Prüfstand” von Schigl und Kolleg:innen, der 2020 in zweiter Auflage bei Springer erschienen ist und die empirischen Arbeiten der Jahre 2003 bis 2016 umfasst, zeigt konsistent: Supervision wirkt vor allem dort, wo sie nicht versucht, Lösungen zu produzieren, sondern Reflexionsprozesse zu ermöglichen. Gerade bei komplexen, ambivalenten oder loyalitätsbelasteten Führungssituationen — den typischen Situationen im mittleren Management — ist das Ermöglichen einer eigenen Position wirksamer als das Anbieten einer fremden Lösung.
Was Supervision bei Entscheidungskonflikten kann, lässt sich in drei Formeln fassen: Sie schafft Distanz, wo Nähe überfordert. Sie benennt, was im Alltag unausgesprochen bleibt. Und sie unterstützt die Entwicklung einer eigenen Haltung dort, wo bisher nur die Vermittlung fremder Haltungen stattgefunden hat. Was sie nicht leistet: Sie ändert nicht die äußeren Verhältnisse. Sie ersetzt keine strukturellen Lösungen. Und sie kann auch nicht verhindern, dass schwierige Entscheidungen schwierig bleiben — sie kann nur helfen, sie innerlich anders zu tragen.
Der Kern der Arbeit: Die eigene Position finden
Wer Entscheidungen zwischen zwei Ebenen vermittelt, erlebt jede Situation als ein Stimmengewirr. Die Geschäftsführung argumentiert so. Das Team reagiert anders. Die eigene Erfahrung sagt wieder etwas Drittes. Hinzu kommen innere Stimmen: die Sorge, nicht loyal genug zu wirken. Die Angst, das Team zu enttäuschen. Der Anspruch an sich selbst, alles irgendwie zusammenzuhalten.
Im Alltag gibt es für diese Stimmen keinen Ordnungsraum. Sie reden durcheinander, und die Führungskraft trifft Entscheidungen in diesem inneren Lärm — oft ohne selbst zu wissen, welche Stimme gerade dominiert hat. Die erste Arbeit in der Supervision besteht deshalb fast immer darin, diese Stimmen zu entwirren. Welche Erwartung kommt von wem? Welcher Anspruch ist eigentlich Ihrer, und welcher ist von außen übernommen? Welche Sorge gehört zur Rolle, und welche gehört zu Ihnen persönlich? Diese Unterscheidungsarbeit wirkt auf den ersten Blick unspektakulär. Tatsächlich ist sie die Voraussetzung dafür, dass überhaupt wieder eine eigene Position entstehen kann.
Im Konzept des „reflektierenden Praktikers”, das Donald Schön 1983 in seinem gleichnamigen Grundlagenwerk entwickelte, liegt genau hier der Kern professionellen Handelns: nicht in der Anwendung von Regeln oder Techniken, sondern in der Fähigkeit, das eigene Handeln in komplexen Situationen reflexiv zu begleiten. Schön beschreibt, dass echte professionelle Expertise nicht aus dem Befolgen von Handlungsanweisungen entsteht, sondern aus einer Reflexion, die sowohl während als auch nach dem Handeln stattfindet. Für Führungskräfte in Sandwichpositionen bedeutet das: Die eigentliche Kompetenz besteht nicht darin, schneller oder effizienter zu entscheiden — sondern darin, in komplexen Situationen die eigene Position überhaupt wahrnehmen und vertreten zu können. Supervision ist der Ort, an dem diese Kompetenz entwickelt werden kann.
Typische Themen, an denen in der Supervision gearbeitet wird
Entscheidungskonflikte treten in wiederkehrenden Mustern auf. In der Arbeit mit Führungskräften zeigen sich vier Themen besonders häufig.
Das Vertreten von Entscheidungen, die man nicht teilt. Die Frage lautet hier selten „Soll ich sie vertreten oder nicht?” — denn in den meisten Fällen ist das nicht zur Wahl gestellt. Die Frage ist: „Wie vertrete ich sie, ohne mich selbst zu verraten?” In der Supervision wird konkret erarbeitet, wo der Unterschied zwischen einem wärmenden Mittragen und einem distanzierten Ausführen liegt — und welche Formulierungen, welche innere Haltung, welche Ehrlichkeit gegenüber dem Team langfristig tragfähig sind.
Loyalitätskonflikte. Wer zwischen Ebenen steht, kann nicht dauerhaft allen loyal sein. In der Supervision wird die stumme Frage — „Auf wessen Seite stehe ich gerade?” — explizit gemacht und bearbeitet. Nicht, um eine Antwort für alle Zeiten zu finden, sondern um zu verstehen, nach welchen Prinzipien Sie Loyalität verteilen, wann diese Verteilung kippt und wie Sie damit umgehen, wenn zwei Loyalitäten tatsächlich nicht vereinbar sind.
Die Grenzen des Mittragens. Manche Entscheidungen lassen sich innerlich nicht so einordnen, dass man sie guten Gewissens vertreten kann. In der Supervision wird das ernst genommen — statt als Versagen oder als Rollenbruch. Die Arbeit besteht darin, zu unterscheiden: Ist das eine vorübergehende Unstimmigkeit, die sich durch Dialog oder Zeit auflösen lässt? Oder ist es eine grundlegende Unvereinbarkeit, die eine andere Reaktion erfordert — Widerspruch nach oben, Transparenz nach unten, im Extremfall sogar das Infragestellen der eigenen Position?
Der Umgang mit Zynismus und innerem Rückzug. Wenn Sie bemerken, dass Sie zunehmend abwesend werden in Ihren eigenen Entscheidungen — dass Sie Sätze sagen, die Sie selbst nicht mehr tragen — ist das ein Warnsignal, das in der Supervision ernsthaft bearbeitet werden kann. Oft zeigt sich dann: Der Zynismus ist nicht Ausdruck einer Charakterveränderung, sondern eine verkappte Form von Trauer über anhaltende Ohnmacht. Und diese Trauer braucht einen Ort.
Warum Supervision bei Entscheidungskonflikten wirksamer ist als Coaching
An dieser Stelle taucht oft die Frage auf: Wäre das nicht auch ein Thema für Coaching? Der Unterschied ist wichtiger, als er auf den ersten Blick wirkt. Coaching ist ziel- und lösungsorientiert. Ein Coach fragt: „Was wollen Sie erreichen, und wie kommen wir dahin?” Das ist bei vielen Führungsthemen hilfreich. Bei Entscheidungskonflikten, in denen die strukturelle Belastung nicht aufzulösen ist, stößt dieser Ansatz aber an Grenzen. Denn es gibt kein Ziel im klassischen Sinne — die Sandwichposition bleibt, die widersprüchlichen Anforderungen bleiben, die schwierigen Entscheidungen bleiben.
Supervision ist reflexionsorientiert. Sie fragt nicht primär „Wohin wollen Sie?”, sondern „Was geschieht hier eigentlich — mit Ihnen, im System, zwischen den Ebenen?” Genau diese Verstehens-Orientierung ist bei Entscheidungskonflikten die angemessene Haltung. Denn die Arbeit besteht nicht darin, eine bessere Entscheidung zu treffen. Sie besteht darin, einen besseren Zugang zur eigenen Haltung zu entwickeln — und aus dieser Haltung heraus mit unveränderlichen äußeren Bedingungen anders umzugehen.
Die Deutsche Gesellschaft für Supervision und Coaching (DGSv) fasst in ihrer Auswertung empirischer Studien zum Nutzen von Supervision zusammen, dass Supervision vor allem bei arbeitsbedingten psychischen Belastungen, Konfliktklärungskompetenzen und der Bewältigung komplexer Rollenanforderungen deutliche Effekte zeigt. Gerade die Fähigkeit, zwischen persönlicher Betroffenheit und professioneller Rolle zu unterscheiden, wird in vielen Studien als einer der zentralen Wirkmechanismen genannt. Genau diese Unterscheidungsarbeit ist es, die Führungskräfte in Entscheidungskonflikten brauchen — und die sich im Alltag kaum allein leisten lässt. Wer aus innerer Klarheit führen will, braucht den Raum, diese Klarheit zu gewinnen — und dieser Raum ist nicht das nächste Meeting.
Was Führungskräfte aus der Supervision mitnehmen
Was sich verändert, wenn Führungskräfte regelmäßig an ihren Entscheidungskonflikten arbeiten, ist oft weniger spektakulär, als man vermuten könnte. Es sind nicht die großen Transformationen, sondern kleine Verschiebungen, die in der Summe viel ausmachen.
Ein klarerer innerer Kompass. Sie wissen wieder, was Ihre Position ist — auch wenn Sie sie nicht in jeder Situation öffentlich vertreten. Die Fähigkeit, zwischen eigener und fremder Verantwortung zu unterscheiden. Nicht alles, was auf Ihrem Schreibtisch landet, ist auch Ihre Verantwortung. Diese Unterscheidung zu treffen, ist eine der wichtigsten Entlastungen. Die Erleichterung, Dinge benennen zu können, die im Alltag nicht benannt werden durften. Manches verliert an Gewicht, sobald es einmal ausgesprochen ist — nicht weil es weniger schwer wird, sondern weil es nicht mehr alleine getragen werden muss. Erste Schritte zu einer eigenen, nachhaltigeren Art, die Position auszufüllen. Weniger Funktionieren, mehr Präsenz. Weniger Vermitteln, mehr eigene Haltung.
Diese Veränderungen brauchen Zeit. Supervision ist kein Einzelereignis, sondern ein Prozess, der sich über Monate entfaltet. Die Forschung zur Supervisionswirksamkeit zeigt konsistent, dass die Dauer und Regelmäßigkeit des Prozesses entscheidend für die erlebte Wirksamkeit ist. Wer nach zwei Sitzungen Ergebnisse erwartet, wird enttäuscht. Wer sich auf einen längeren Prozess einlässt, erlebt oft eine nachhaltige Veränderung in der Art, wie er oder sie Führung ausübt. Wer mehr darüber erfahren möchte, wie Supervision für Führungskräfte konkret ausgestaltet wird, findet dort eine ausführlichere Darstellung des Formats.
Fazit: Supervision schafft Raum, wo der Alltag keinen lässt
Der Alltag im mittleren Management bietet selten Raum für die Fragen, die eigentlich gestellt werden müssten. Zwischen Meetings, E-Mails und Vermittlungsarbeit geht die Frage „Was ist eigentlich meine Position?” einfach unter. Nicht weil sie unwichtig wäre — sondern weil sie ein Innehalten erfordert, das im normalen Betrieb keinen Platz findet.
Supervision ist genau dieser Raum. Nicht als Luxus. Nicht als letzter Ausweg, wenn alles andere gescheitert ist. Sondern als strukturelle Notwendigkeit für alle, die in Positionen arbeiten, in denen Entscheidungen zwischen widersprüchlichen Anforderungen getroffen und vermittelt werden müssen. Die Belastungen dieser Positionen lassen sich nicht wegorganisieren. Aber sie lassen sich anders tragen, wenn es einen Ort gibt, an dem die schwierigen Fragen gestellt werden dürfen.
Die Pause nach der Frage „Was ist Ihre Position?” — sie ist nicht das Ende eines Gesprächs. Sie ist der Anfang einer anderen Art, in dieser Position zu stehen.
Sie erkennen sich in dieser Serie wieder — und möchten die Fragen, die im Alltag keinen Platz haben, in einem geschützten Rahmen stellen?
Ich begleite Führungskräfte in Supervisionsprozessen, die genau an dieser Schnittstelle arbeiten: zwischen den strukturellen Anforderungen Ihrer Rolle und der Frage, wie Sie in ihr präsent bleiben können — mit eigener Position, klaren Grenzen und der Fähigkeit, auch schwierige Entscheidungen tragfähig zu machen.
Kontakt aufnehmen für ein erstes, unverbindliches Gespräch.
Quellenverzeichnis
- Schigl, B., Höfner, C., Artner, N. A., Eichinger, K., Hoch, C. B. & Petzold, H. G. (2020). Supervision auf dem Prüfstand: Wirksamkeit, Forschung, Anwendungsfelder, Innovation. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer VS.
- Schön, D. A. (1983). The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action. New York: Basic Books.
- Deutsche Gesellschaft für Supervision und Coaching (DGSv). Der Nutzen von Supervision – Eine Bestandsaufnahme empirischer Forschungsergebnisse.