Eine einzelne Person kann ein ganzes Team aus dem Gleichgewicht bringen. Vielleicht kennen Sie das: In Besprechungen dominiert jemand konsequent das Gespräch, Erfolge werden auf die eigene Kappe genommen, während Fehler geschickt anderen zugeschoben werden. Kritik wird entweder ignoriert oder führt zu heftigen Reaktionen. Was anfangs vielleicht nur als starkes Selbstbewusstsein wirkte, entwickelt sich zu einer Belastung für alle Beteiligten. Wenn Narzissmus im Team zum Problem wird, leiden nicht nur die direkten Kollegen – auch die Zusammenarbeit, das Klima und die Leistungsfähigkeit der gesamten Gruppe geraten in Mitleidenschaft.
Was Narzissmus bedeutet – und was nicht
Der Begriff Narzissmus wird heute inflationär verwendet. Nicht jeder, der selbstbewusst auftritt oder gerne im Mittelpunkt steht, ist ein Narzisst. Um das Phänomen zu verstehen, hilft eine differenzierte Betrachtung. Die Psychologen Delroy Paulhus und Kevin Williams von der University of British Columbia haben 2002 das Konzept der sogenannten Dunklen Triade geprägt. Narzissmus bildet dabei neben Machiavellismus und subklinischer Psychopathie eines von drei problematischen Persönlichkeitsmerkmalen, die gemeinsam mit geringer sozialer Verträglichkeit und selbstbezogenem Verhalten einhergehen.
Im psychologischen Sinne beschreibt Narzissmus ein Muster aus übersteigertem Selbstwertgefühl, starkem Bedürfnis nach Bewunderung und mangelnder Empathie für andere. Die Forschung unterscheidet dabei zwischen verschiedenen Formen. Grandioser Narzissmus zeigt sich in offener Selbstüberhöhung und dominantem Auftreten. Vulnerabler oder verdeckter Narzissmus hingegen äußert sich in überempfindlichen Reaktionen auf Kritik und einem ständigen Bedürfnis nach Bestätigung, das nach außen nicht immer sichtbar ist. Professorin Astrid Schütz von der Universität Bamberg, eine der führenden deutschen Forscherinnen auf diesem Gebiet, betont, dass narzisstische Züge in geringer Ausprägung bei vielen Menschen vorkommen und nicht zwangsläufig problematisch sind. Erst wenn die Ausprägung stark ist und andere darunter leiden, wird es schwierig.
Wichtig ist die Unterscheidung zwischen narzisstischen Persönlichkeitszügen und einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung. Letztere kann nur von Fachleuten diagnostiziert werden und betrifft einen vergleichsweise kleinen Teil der Bevölkerung. Im beruflichen Alltag geht es in der Regel um Menschen mit ausgeprägten narzisstischen Tendenzen – und um die Frage, wie man mit dem Verhalten umgeht, das daraus resultiert.
Wie narzisstisches Verhalten Teams belastet
Die Auswirkungen von Narzissmus im Team sind vielfältig und oft subtil. Die Universität Bamberg forscht seit Jahren zu diesem Thema und hat dabei aufschlussreiche Erkenntnisse gewonnen. Dr. Theresa Fehn und Professorin Astrid Schütz unterscheiden in ihrer Forschung zwei Dimensionen: narzisstische Bewunderungssuche (das Streben nach Anerkennung) und narzisstische Rivalität (das Abwerten anderer). Besonders die zweite Dimension – die rivalisierende Komponente – führt zu Problemen in der Zusammenarbeit.
Menschen mit ausgeprägter narzisstischer Rivalität neigen dazu, Kollegen herabzusetzen, Erfolge für sich zu beanspruchen und Schuld bei anderen zu suchen. Sie dominieren Gespräche, hören schlecht zu und reagieren empfindlich auf jeden Hinweis, der ihr Selbstbild infrage stellt. Das führt zu einer Reihe von Problemen im Team: Die Kommunikation wird erschwert, weil offener Austausch riskant erscheint. Konstruktive Kritik wird vermieden, da niemand die Reaktion vorhersehen kann. Wissen wird weniger geteilt, weil Erfolge möglicherweise von anderen vereinnahmt werden. Die psychologische Sicherheit im Team, also das Gefühl, offen sprechen zu können ohne negative Konsequenzen zu befürchten, leidet erheblich.
Besonders belastend ist die manipulative Komponente. Gaslighting – das Verdrehen von Fakten und Leugnen von Sachverhalten – kann Kollegen massiv verunsichern. Betroffene beginnen, an der eigenen Wahrnehmung zu zweifeln. Die Atmosphäre im Team wird von Misstrauen geprägt. Das kann dazu führen, dass sich einzelne Teammitglieder isolieren, ihre Meinungen zurückhalten oder letztlich das Unternehmen verlassen.
Warum es so schwer ist, das Problem zu benennen
Narzisstisches Verhalten wird oft lange nicht als solches erkannt oder angesprochen. Dafür gibt es mehrere Gründe. Zum einen können Menschen mit narzisstischen Zügen durchaus charmant und einnehmend wirken – besonders zu Beginn einer Zusammenarbeit oder gegenüber Vorgesetzten. Sie präsentieren sich selbstbewusst, wirken kompetent und durchsetzungsstark. Diese Eigenschaften werden in der Arbeitswelt häufig positiv bewertet und können sogar zu beruflichem Aufstieg führen.
Die Forschung zeigt, dass Personen mit hohen Narzissmuswerten häufiger in Führungspositionen gelangen. Sie streben nach Status und Anerkennung, verfügen oft über Charisma und scheuen sich nicht, sich ins beste Licht zu rücken. Die problematischen Seiten – Rücksichtslosigkeit, mangelnde Empathie, Manipulation – werden erst mit der Zeit sichtbar. Dann aber haben die Betreffenden oft bereits eine Position erreicht, in der sie schwer zu kritisieren sind.
Hinzu kommt die Asymmetrie in der Wahrnehmung. Narzisstisches Verhalten zeigt sich häufig vor allem gegenüber Gleichgestellten oder Untergebenen, während nach oben eine völlig andere Fassade präsentiert wird. Führungskräfte bekommen daher oft nicht mit, was im Team tatsächlich passiert. Wenn Teammitglieder sich beschweren, kann es leicht so wirken, als handle es sich um persönliche Konflikte oder um übertriebene Empfindlichkeiten. Das macht es für Betroffene zusätzlich schwer, Gehör zu finden.
Und schließlich fehlt vielen die Sprache, um das Erlebte zu beschreiben. Narzisstisches Verhalten ist oft subtil. Eine einzelne Bemerkung, ein bestimmter Blick, das systematische Übergehen in Meetings – jedes Element für sich mag harmlos wirken. Das Muster wird erst sichtbar, wenn man es über längere Zeit beobachtet. Doch genau diese Muster zu erkennen und zu benennen, fällt vielen schwer.
Warnsignale für Narzissmus im Team erkennen
Woran können Sie erkennen, dass narzisstisches Verhalten in Ihrem Team ein Problem darstellt? Es gibt eine Reihe von Warnsignalen, die Aufmerksamkeit verdienen. Achten Sie darauf, ob eine Person konsequent Gespräche dominiert und anderen kaum Raum lässt. Beobachten Sie, wie mit Erfolgen und Fehlern umgegangen wird – werden Erfolge systematisch der eigenen Leistung zugeschrieben, während für Fehler andere verantwortlich gemacht werden?
Auffällig ist auch der Umgang mit Kritik. Eine überempfindliche Reaktion, die weit über das normale Maß hinausgeht, kann ein Hinweis sein. Gleiches gilt für das Abwerten anderer – sowohl offen als auch hinter dem Rücken. Wenn Sie bemerken, dass Kollegen beginnen, ihre Meinungen zurückzuhalten, Informationen weniger frei geteilt werden oder die Stimmung in Anwesenheit einer bestimmten Person regelmäßig angespannt ist, lohnt es sich, genauer hinzuschauen.
Für Führungskräfte ist es wichtig, nicht nur auf die Oberfläche zu schauen. Manchmal verbergen sich hinter scheinbar harmonischen Teamdynamiken erhebliche Belastungen. Regelmäßige Einzelgespräche, bei denen Mitarbeitende offen über die Zusammenarbeit sprechen können, helfen dabei, ein realistisches Bild zu bekommen. Auch die Beobachtung, wie Konflikte im Team entstehen und wie damit umgegangen wird, kann aufschlussreich sein.
Umgang mit narzisstischem Verhalten – Strategien für Betroffene
Wenn Sie selbst von narzisstischem Verhalten im Team betroffen sind, ist der erste Schritt oft der schwierigste: Erkennen und akzeptieren, dass das Problem nicht bei Ihnen liegt. Manipulation und Gaslighting können dazu führen, dass Sie an Ihrer eigenen Wahrnehmung zweifeln. Vertrauen Sie dem, was Sie beobachten, und suchen Sie den Austausch mit anderen, denen Sie vertrauen.
Eine wichtige Strategie ist das Setzen und Wahren von Grenzen. Das bedeutet nicht Konfrontation, sondern klare Positionierung. Lassen Sie sich nicht in Machtkämpfe hineinziehen, die Sie nicht gewinnen können. Bleiben Sie sachlich, dokumentieren Sie wichtige Vorgänge schriftlich und kommunizieren Sie so, dass Missverständnisse später nachvollzogen werden können. Wenn möglich, suchen Sie den Austausch mit vertrauenswürdigen Kollegen – gemeinsam steht man stärker.
Gleichzeitig ist es wichtig, die eigene psychische Gesundheit im Blick zu behalten. Die dauerhafte Exposition gegenüber narzisstischem Verhalten kann zu Stress, Erschöpfung und im schlimmsten Fall zu Burnout führen. Achten Sie auf sich, und scheuen Sie sich nicht, professionelle Unterstützung zu suchen, wenn die Belastung zu groß wird.
Was Führungskräfte tun können
Führungskräfte tragen eine besondere Verantwortung, wenn es um Narzissmus im Team geht. Wegschauen ist keine Option – auch wenn es manchmal einfacher erscheint. Die Forschung der Universität Bamberg zeigt deutlich, dass narzisstische Rivalität bei Führungskräften zu destruktivem Führungsverhalten führt, unter dem Mitarbeitende erheblich leiden. Das gilt auch auf Kollegenebene: Wenn problematisches Verhalten toleriert wird, leiden alle anderen.
Der erste Schritt ist eine ehrliche Bestandsaufnahme. Hören Sie hin, wenn Teammitglieder von Problemen berichten. Nehmen Sie Beschwerden ernst, auch wenn sie auf den ersten Blick wie persönliche Konflikte wirken. Schaffen Sie Strukturen, die Transparenz und Fairness fördern – klare Zuständigkeiten, nachvollziehbare Entscheidungsprozesse, regelmäßiges Feedback von mehreren Seiten.
Wenn Sie narzisstisches Verhalten identifiziert haben, ist das Ansprechen unerlässlich. Das erfordert innere Stabilität als Führungskraft, denn solche Gespräche sind selten angenehm. Bleiben Sie sachlich, benennen Sie konkretes Verhalten und dessen Auswirkungen. Vermeiden Sie Diagnosen oder Etikettierungen – beschreiben Sie das Beobachtbare. Setzen Sie klare Erwartungen und vereinbaren Sie Konsequenzen bei fortgesetztem Fehlverhalten.
In manchen Fällen ist auch externe Unterstützung sinnvoll. Coaching kann helfen, die eigene Haltung zu reflektieren. Supervision bietet einen geschützten Raum, um schwierige Dynamiken zu analysieren. Und wenn alle anderen Maßnahmen nicht greifen, kann die Trennung von einem Mitarbeitenden mit stark narzisstischem Verhalten der einzige Weg sein, das Team zu schützen.
Organisationskultur als Schutzfaktor
Letztlich ist die Organisationskultur entscheidend dafür, wie viel Raum narzisstisches Verhalten einnehmen kann. In Kulturen, die ausschließlich auf individuelle Leistung und Konkurrenz setzen, haben Menschen mit narzisstischen Zügen leichteres Spiel. Wo hingegen Zusammenarbeit, gegenseitige Unterstützung und ethisches Verhalten wertgeschätzt werden, finden sie weniger Nährboden.
Bereits bei der Personalauswahl können Weichen gestellt werden. Die Bamberger Forschung zeigt, dass Personen mit hoher narzisstischer Rivalität weniger Interesse an Stellen zeigen, in denen Teamarbeit und gegenseitige Unterstützung betont werden. Stellenausschreibungen und Auswahlverfahren, die diese Aspekte hervorheben, können präventiv wirken.
Ebenso wichtig sind Unterstützungsangebote für Betroffene. Anonyme Beschwerdemöglichkeiten, klare Verhaltensrichtlinien und disziplinarische Konsequenzen für Grenzüberschreitungen signalisieren, dass problematisches Verhalten nicht toleriert wird. Trainings zu Resilienz und zum Umgang mit Widerstand im Team können Mitarbeitende stärken.
Fazit: Narzissmus im Team erkennen und handeln
Narzissmus im Team ist ein ernstzunehmendes Problem, das oft unterschätzt wird. Einzelne Personen mit ausgeprägten narzisstischen Zügen können erheblichen Schaden anrichten – für die Zusammenarbeit, das Klima und die Gesundheit der Beteiligten. Je früher das Muster erkannt wird, desto besser lässt sich gegensteuern.
Für Betroffene gilt: Vertrauen Sie Ihrer Wahrnehmung, setzen Sie Grenzen und suchen Sie Unterstützung. Für Führungskräfte bedeutet es: Hinschauen, zuhören, handeln. Und für Organisationen: Eine Kultur schaffen, die narzisstischem Verhalten den Nährboden entzieht.
Wenn Sie merken, dass Dynamiken in Ihrem Team Sie belasten oder Sie als Führungskraft vor einer schwierigen Situation stehen, kann professionelle Begleitung helfen. In der Supervision lassen sich solche Konstellationen in einem geschützten Rahmen reflektieren und Handlungsoptionen entwickeln.
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Quellen
Fehn, T. & Schütz, A. (2021). What you get is what you see: Other-rated but not self-rated leaders’ narcissistic rivalry affects followers negatively. Journal of Business Ethics, 174(3), 549–566.
Paulhus, D. L. & Williams, K. M. (2002). The Dark Triad of Personality. Journal of Research in Personality, 36, 556–563.
Gauglitz, I. K., Schyns, B., Fehn, T. & Schütz, A. (2022). The Dark Side of Leader Narcissism: The Relationship Between Leaders’ Narcissistic Rivalry and Abusive Supervision. Journal of Business Ethics.