Wenn Führungskräfte selbst Hilfe brauchen

Sie sind diejenige Person, die andere auffängt. Die Entscheidungen trifft, wenn niemand sonst es tut. Die ruhig bleibt, wenn das Team unsicher wird. Die Orientierung gibt, Konflikte moderiert, Druck aushält. Und irgendwann merken Sie, dass Sie selbst an einem Punkt angekommen sind, an dem Sie Unterstützung bräuchten. Nur: Sie holen sie nicht. Nicht, weil es keine Angebote gäbe. Sondern weil alles in Ihnen dagegen arbeitet.

Dieses Muster ist kein Einzelfall. Die Forschung zeigt, dass Führungskräfte ein erhöhtes Risiko für psychische Belastungen tragen und gleichzeitig seltener professionelle Hilfe in Anspruch nehmen als andere Berufsgruppen. Es entsteht eine gefährliche Lücke zwischen dem, was Führungskräfte tragen, und dem, was sie sich zugestehen. Dieser Artikel beleuchtet, warum diese Hürde so hoch ist, welche Warnsignale Sie bei sich ernst nehmen sollten und warum der Schritt zur psychologischen Beratung keine Schwäche, sondern eine echte Führungskompetenz ist.

Das Paradox der starken Rolle

Wer führt, wird gebraucht. Diese einfache Tatsache prägt das Selbstverständnis vieler Führungskräfte stärker, als ihnen bewusst ist. Die Rolle verlangt Souveränität, Belastbarkeit und Entscheidungsfähigkeit, und zwar nicht nur gelegentlich, sondern dauerhaft. Mit der Zeit wird daraus ein inneres Mandat: Ich muss stark sein, damit andere sich sicher fühlen. Ich darf nicht wanken, weil mein Team Orientierung braucht.

Die PsyGeMa-Studie der SRH Hochschule Heidelberg hat 282 Führungskräfte verschiedener Branchen und Hierarchieebenen untersucht und kam zu einem bemerkenswerten Ergebnis: Führungskräfte nehmen depressive Symptome bei sich überdurchschnittlich häufig wahr, und auch emotionale Erschöpfung ist bei ihnen stärker ausgeprägt als in anderen Berufsgruppen. Gleichzeitig fallen sie, wenn sie erkranken, meist langfristig aus. Das heißt: Die Belastung ist real, aber sie wird so lange kompensiert, bis das System zusammenbricht.

Dieses Paradox hat einen einfachen Grund. Die Eigenschaften, die Menschen in Führungspositionen bringen, nämlich hohe Leistungsbereitschaft, Durchhaltevermögen und Kontrollüberzeugung, sind genau jene Eigenschaften, die es ihnen erschweren, eigene Grenzen wahrzunehmen und rechtzeitig zu handeln. Wer gewohnt ist, Probleme zu lösen, erlebt es als Versagen, selbst zum Problem zu werden.

Die inneren Hürden: Warum Führungskräfte nicht nach Hilfe fragen

Die Gründe, warum Führungskräfte sich keine Unterstützung holen, liegen selten im Mangel an Einsicht. Die meisten wissen durchaus, dass professionelle Beratung hilfreich sein kann, schließlich empfehlen sie es ihren Mitarbeitenden regelmäßig. Die Barriere liegt tiefer, in einer Mischung aus Rollenerwartung, Stigma und Selbstbild.

Da ist zunächst die Angst vor Gesichtsverlust. In vielen Organisationskulturen gilt nach wie vor ein unausgesprochenes Credo: Wer über psychische Belastung spricht, ist nicht führungsgeeignet. Die Forschung zu Stigmatisierung unterscheidet hier zwischen öffentlichem Stigma, also den Vorurteilen des Umfelds, und Selbststigma, der Verinnerlichung dieser Vorurteile. Beides wirkt zusammen und führt dazu, dass Betroffene Hilfe hinauszögern oder ganz vermeiden, wie die DGPPN in ihrer Übersicht zu Stigma und psychischen Erkrankungen zeigt. Awareness-Kampagnen allein reichen nicht aus, wenn die Unternehmenskultur Offenheit faktisch bestraft.

Hinzu kommt ein spezifisches Muster, das sich bei Führungskräften besonders häufig zeigt: die Überzeugung, es allein schaffen zu müssen. Wer jahrelang die Person war, die andere durch Krisen begleitet hat, entwickelt ein Selbstbild, in dem für eigene Hilfsbedürftigkeit kein Platz ist. Die Vorstellung, sich jemandem anzuvertrauen und dabei die eigene Verletzlichkeit zu zeigen, kollidiert mit allem, was die Führungsrolle vermeintlich erfordert. Dazu kommt die Sorge, dass Informationen über die eigene Belastung durchsickern könnten, sei es zur Geschäftsführung, zum Aufsichtsrat oder ins eigene Team.

Nicht zuletzt spielt auch der Zeitfaktor eine Rolle. Die BAuA-Studie zur mentalen Gesundheit bei der Arbeit zeigt, dass hoch qualifizierte Führungskräfte signifikant häufiger über emotionale Anforderungen und überlange Arbeitszeiten berichten als Beschäftigte ohne Führungsfunktion. In einem Kalender, der bereits vor Wochen vollständig durchgetaktet ist, erscheint ein Beratungstermin wie ein Luxus, den man sich nicht leisten kann. Paradoxerweise ist es genau dieser Zustand der permanenten Überlastung, der professionelle Unterstützung am dringendsten macht.

Was Führungskräfte wirklich belastet

Die Belastungen, die Führungskräfte tragen, sind oft unsichtbar, gerade weil sie zur Rolle gehören und als selbstverständlich gelten. Es geht nicht nur um hohes Arbeitspensum oder Termindruck, das sind Faktoren, die auch andere Beschäftigte kennen. Was Führung besonders belastend macht, sind die emotionalen und sozialen Dimensionen der Rolle.

Die Einsamkeit der Position ist eine der am häufigsten genannten und gleichzeitig am wenigsten thematisierten Belastungen. Wer führt, hat automatisch weniger Peers. Vertrauliche Gespräche über eigene Zweifel, Ängste oder Überforderung sind kaum möglich, nicht mit dem eigenen Team, nicht mit der Geschäftsführung und oft auch nicht im privaten Umfeld, weil Partner oder Freunde die spezifischen Dynamiken einer Führungsrolle nur bedingt nachvollziehen können. Diese Isolation ist nicht dramatisch, sie ist schleichend. Und gerade deshalb so wirksam, wie auch unser Artikel zur Einsamkeit am Arbeitsplatz beschreibt.

Dazu kommt die permanente emotionale Arbeit. Führungskräfte regulieren nicht nur ihre eigenen Emotionen, sie regulieren auch die ihres Teams. Sie müssen Ruhe ausstrahlen, wenn sie selbst angespannt sind. Sie müssen motivieren, wenn sie selbst Zweifel haben. Sie müssen Konflikte moderieren, obwohl sie manchmal selbst Teil des Problems sind. Diese Emotionsregulation kostet Kraft, und zwar umso mehr, je weniger Raum es für die eigenen Gefühle gibt.

Nicht zuletzt ist da der Entscheidungsdruck, der in der Führungsrolle nie wirklich nachlässt. Entscheidungen müssen getroffen werden, oft unter Unsicherheit, oft mit weitreichenden Konsequenzen für andere Menschen. Jede Fehlentscheidung hat Gesichter. Und anders als in operativen Rollen gibt es für Führungskräfte selten jemanden, der die Verantwortung teilt oder die Last der Entscheidung mitträgt.

Wann die Belastung kippt: Warnsignale ernst nehmen

Die Grenze zwischen normaler Beanspruchung und behandlungsbedürftiger Belastung ist fließend, und genau das macht es so schwer, den richtigen Moment zu erkennen. Viele Führungskräfte haben gelernt, ein hohes Maß an Stress auszuhalten, und interpretieren frühe Warnsignale als vorübergehende Erscheinungen. Die PsyGeMa-Studie spricht in diesem Zusammenhang von einer Daueranspannung, die langfristig zu chronischen Beschwerden wie Müdigkeit, Schlafstörungen und emotionaler Erschöpfung beiträgt, während das kurzfristige Befinden davon zunächst kaum berührt wird. Die Führungskräfte haben sich gewissermaßen an ihren Belastungszustand gewöhnt.

Es gibt jedoch Signale, die Sie ernst nehmen sollten. Wenn der Schlaf über Wochen nicht mehr erholsam ist, auch an freien Tagen nicht. Wenn Sie merken, dass Ihre Geduld mit dem Team schwindet und Sie schneller gereizt reagieren als früher. Wenn der Zynismus zunimmt und Sätze wie „Ist doch eh egal” häufiger werden. Wenn Sie sich aus sozialen Kontakten zurückziehen, nicht weil Sie allein sein wollen, sondern weil Ihnen die Energie für andere fehlt. Und wenn Substanzen eine zunehmende Rolle spielen, sei es der Alkohol am Abend, der nicht mehr nur Genuss ist, sondern Funktion hat, oder Medikamente, die helfen, den Tag zu überstehen.

All das sind keine Zeichen von Schwäche. Es sind Zeichen dafür, dass die Belastung die vorhandenen Ressourcen übersteigt. Und dass es Zeit ist, gegenzusteuern, bevor aus einer Beanspruchung eine Erkrankung wird. Wer mehr über die Frühsignale erfahren möchte, findet in unserem Artikel Wie erkennt man Burnout frühzeitig? eine vertiefte Auseinandersetzung.

Warum Hilfe suchen eine Führungskompetenz ist

Die vielleicht wichtigste Erkenntnis auf dem Weg aus dieser Sackgasse ist ein Perspektivwechsel. Hilfe zu suchen ist kein Eingeständnis von Versagen, sondern Ausdruck derselben Kompetenz, die gute Führung überhaupt erst möglich macht: die Fähigkeit, Situationen realistisch einzuschätzen und angemessen zu handeln.

In jedem anderen Kontext wäre das selbstverständlich. Eine Führungskraft, die eine strategische Entscheidung trifft, holt sich Beratung. Eine Führungskraft, die ein komplexes Projekt verantwortet, baut ein Team um sich herum. Warum sollte ausgerechnet die eigene psychische Gesundheit die eine Ausnahme sein, bei der man alles allein bewältigen muss? Das Gegenteil ist der Fall: Wer die eigene Belastung erkennt und Unterstützung sucht, handelt verantwortungsvoll, sich selbst gegenüber und den Menschen, die man führt.

Die Forschung unterstreicht diesen Zusammenhang eindrücklich. Andreas Zimber, Leiter der PsyGeMa-Studie, betont, dass die Gesundheitskultur im Unternehmen einen entscheidenden Einfluss darauf hat, ob Führungskräfte psychische Belastungen erfolgreich bewältigen: Erlaubt die Kultur, über solche Probleme zu sprechen, steigen die Chancen einer erfolgreichen Bewältigung erheblich. Führungskräfte, die diesen Schritt selbst gehen, werden damit auch zum Vorbild für eine offenere Umgangskultur.

Selbstfürsorge ist dabei kein Widerspruch zur Leistungsbereitschaft. Sie ist ihre Voraussetzung. Wer die eigenen Ressourcen pflegt, führt nachhaltiger, entscheidet klarer und ist präsenter für das Team. Das Bild der unerschütterlichen Führungskraft, die niemals wankt, ist nicht nur unrealistisch, es ist schädlich, für die Person selbst und für die Organisation. Auch die Beschäftigung mit Perfektionismus in der Führung kann helfen, überhöhte Ansprüche an sich selbst zu hinterfragen.

Welche Wege es gibt – und warum der Schritt leichter ist, als Sie denken

Psychologische Beratung ist kein dramatischer Akt. Sie ist ein geschützter Raum, in dem Sie denken, fühlen und sprechen dürfen, ohne dabei eine Rolle spielen zu müssen. Für Führungskräfte ist das oft eine völlig neue Erfahrung: einen Ort zu haben, an dem sie nicht funktionieren müssen. Keinen Bericht liefern müssen. Keine Lösung präsentieren müssen. Einfach nur da sein können mit dem, was gerade ist.

Der Zugang ist niedrigschwelliger, als viele denken. Sie brauchen keine Diagnose, keine Überweisung und keine Genehmigung. Eine psychologische Beratung ist vertraulich, sie läuft außerhalb jeder betrieblichen Struktur und unterliegt der Schweigepflicht. Niemand, nicht Ihr Arbeitgeber, nicht Ihre Personalabteilung, nicht Ihr Team, erfährt davon, es sei denn, Sie entscheiden sich bewusst dafür. Was in der ersten Sitzung passiert und wie ein solcher Prozess abläuft, beschreibt unser Artikel Der erste Schritt zur Beratung: Was Sie erwartet ausführlich.

Neben der individuellen Beratung gibt es Formate, die speziell auf die Bedürfnisse von Führungskräften zugeschnitten sind. Supervision bietet einen strukturierten Reflexionsrahmen, in dem berufliche Herausforderungen systematisch bearbeitet werden können. Und mit dem IPSST, dem Interpersonellen Selbststeuerungstraining, biete ich ein Gruppenformat an, in dem Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen und Organisationen zusammenkommen, um unter professioneller Begleitung voneinander zu lernen. Der besondere Wert dieses Formats liegt darin, dass Sie auf Menschen treffen, die ähnliche Herausforderungen kennen, ohne in direkter Konkurrenz zueinander zu stehen. Der Austausch unter Gleichen durchbricht die Isolation der Führungsrolle auf eine Art, die Einzelgespräche allein nicht leisten können.

Die Stärke, sich Unterstützung zu holen

Wenn Führungskräfte selbst Hilfe brauchen, ist das kein Ausnahmefall, es ist eine erwartbare Folge einer anspruchsvollen Rolle. Die Frage ist nicht, ob die Belastung kommt, sondern wie Sie damit umgehen. Weitermachen, bis nichts mehr geht, ist eine Option. Aber keine kluge.

Der Schritt zur psychologischen Beratung ist ein Schritt zu sich selbst. Er erfordert Mut, ja. Aber er erfordert genau die Art von Mut, die gute Führung ohnehin braucht: die Bereitschaft, unbequeme Wahrheiten anzuerkennen und danach zu handeln.

Sie erkennen sich in diesem Artikel wieder und möchten einen vertraulichen Austausch? Ich begleite Führungskräfte dabei, ihre eigene Belastung zu verstehen, innere Muster zu erkennen und wieder Handlungsfähigkeit zu gewinnen, in der Einzelberatung ebenso wie im IPSST-Gruppenformat. Nehmen Sie Kontakt auf, um ein erstes unverbindliches Gespräch zu vereinbaren.

Weiterführende Artikel

Quellen

Zimber, A. & Hentrich, S. – PsyGeMa-Studie: Psychische Gesundheit von Manager/innen, SRH Hochschule Heidelberg – Forschungsergebnisse zu psychischen Risiken bei Führungskräften
BAuA – Psychische Belastung und mentale Gesundheit bei Führungskräften (baua: Fakten, 2023) – Repräsentative Daten der Studie zur Mentalen Gesundheit bei der Arbeit (S-MGA)
DGPPN – Stigma und psychische Erkrankungen – Informationen der Deutschen Gesellschaft für Psychiatrie und Psychotherapie zu Stigmatisierung und Entstigmatisierung