Misstrauen in der Führung: Wie ein Teufelskreis entsteht

Der Moment, in dem keiner mehr offen redet

Vielleicht haben Sie sich schon einmal dabei beobachtet. Eine Aufgabe, die Sie abgegeben haben, prüfen Sie sicherheitshalber noch einmal nach. Eine Entscheidung, die jemand selbst treffen könnte, wollen Sie lieber vorher sehen. Sie bitten um Zwischenstände, um Updates, um kurze Rücksprachen. Aus Ihrer Sicht ist das verantwortungsvoll. Sie wollen nur sicher sein, dass alles läuft.

Und dann fällt Ihnen auf, dass im Team etwas leiser geworden ist. Weniger eigene Vorschläge. Weniger offene Rückmeldung. Mehr Absicherung, mehr Rückfragen, weniger Initiative. Sie deuten das als Bestätigung: Offenbar muss man hier wirklich genau hinschauen. Was Sie dabei nicht sehen, ist, dass Sie gerade in einem Kreislauf stecken, den Sie selbst mit in Gang halten. Misstrauen in der Führung ist selten ein einseitiges Problem. Es ist eine Dynamik, an der zwei Seiten beteiligt sind, und genau das macht sie so hartnäckig. Dieser Artikel zeigt, wie dieser Kreislauf entsteht, warum beide Seiten dabei nachvollziehbar handeln und wie Sie als Führungskraft den stärksten Hebel haben, ihn zu durchbrechen.

Misstrauen ist nicht einfach fehlendes Vertrauen

Im Alltag wird Misstrauen oft als bloßes Fehlen von Vertrauen verstanden. Die Forschung sieht das differenzierter. Misstrauen ist nicht die Lücke, die bleibt, wenn Vertrauen fehlt, sondern eine eigene aktive Haltung. Die Organisationsforscherin Katinka Bijlsma-Frankema beschreibt es mit ihren Kollegen in einer vielzitierten Arbeit in der Fachzeitschrift Organization Science als einen Zustand, der von durchdringenden negativen Erwartungen über die Absichten des anderen geprägt ist. Wer misstraut, geht nicht nur davon aus, dass der andere etwas nicht kann. Er geht davon aus, dass der andere etwas im Schilde führt.

Diese Unterscheidung ist wichtig, weil sie erklärt, warum Misstrauen so schwer wieder loszuwerden ist. Es lenkt die Wahrnehmung. Wer einmal misstraut, deutet auch neutrale oder mehrdeutige Vorgänge als Bestätigung des Verdachts. Ein verspäteter Bericht ist dann nicht einfach verspätet, sondern verdächtig. Eine Rückfrage ist kein Interesse, sondern ein Test. So entsteht eine Brille, durch die alles in eine Richtung gelesen wird.

Dabei hat Misstrauen, wie die meisten Persönlichkeitsmuster, einen gesunden Kern. Eine gewisse Wachsamkeit gehört zu guter Führung. Wer alles und jeden naiv für bare Münze nimmt, übersieht Risiken und wird leicht enttäuscht. Der eigenwillig-misstrauische Stil, wie ihn der Auftakt dieser Reihe in Persönlichkeit und Führungsverhalten beschreibt, steht in seiner gesunden Form für ein kritisches, unabhängiges Urteil. Problematisch wird er erst, wenn aus berechtigter Wachsamkeit eine grundlegende Erwartung wird, dass die anderen es nicht gut mit einem meinen. Genau an diesem Kipppunkt beginnt der Kreislauf.

Der Kreislauf: Wie Misstrauen sich selbst verstärkt

Das Entscheidende am Misstrauen in der Führung ist, dass es sich selbst nährt. Die Forschung spricht von einem sich selbst verstärkenden Zirkel, und der lässt sich in einzelnen Schritten beschreiben.

Am Anfang steht eine Erwartung. Die Führungskraft rechnet, aus welchem Grund auch immer, nicht vollständig mit der Verlässlichkeit oder den guten Absichten des Teams. Vielleicht aus einer früheren Enttäuschung, vielleicht aus der eigenen Persönlichkeit heraus, vielleicht aus dem Druck der eigenen Verantwortung. Aus dieser Erwartung folgt ein Verhalten: mehr Kontrolle. Aufgaben werden enger begleitet, Informationen werden zurückgehaltener geteilt, Entscheidungen werden vorbehalten. Das ist der erste sichtbare Schritt.

Das Team nimmt diese Kontrolle wahr, und zwar als das, was sie ist: als Signal, dass man ihm nicht traut. Darauf reagiert es. Menschen, denen misstraut wird, ziehen sich zurück. Sie teilen weniger von sich aus mit, sie bringen weniger Eigeninitiative ein, sie sichern sich ab, sie sagen in Meetings seltener, was sie wirklich denken. Das ist keine Bosheit, sondern eine verständliche Schutzreaktion. Wer spürt, dass jede Äußerung geprüft wird, wird vorsichtig.

Und jetzt schließt sich der Kreis. Dieses vorsichtige, zurückgezogene Verhalten des Teams sieht für die misstrauische Führungskraft genau wie das aus, was sie befürchtet hat. Da ist weniger Offenheit, mehr Absicherung, weniger Engagement. Aus ihrer Sicht ist das der Beweis: Man muss hier wirklich kontrollieren. Also wird die Kontrolle verstärkt. Der Zirkel dreht sich erneut, und mit jeder Runde fester. Long und Sitkin haben in einem Übersichtsartikel in der Fachzeitschrift Academy of Management Annals herausgearbeitet, wie eng Kontrolle und Vertrauen in Organisationen zusammenhängen und wie schwer es ist, eine einmal etablierte Kontrolllogik wieder zu lösen. Bijlsma-Frankema und ihre Kollegen zeigen, wie sich auf diese Weise alle beteiligten Faktoren ineinander verhaken und das Misstrauen rasch wächst.

Warum beide Seiten nachvollziehbar handeln

An diesem Kreislauf ist das Unangenehmste, dass niemand böswillig sein muss, damit er sich dreht. Beide Seiten verhalten sich aus ihrer jeweiligen Perspektive vernünftig.

Die Führungskraft trägt Verantwortung. Wenn etwas schiefgeht, steht sie gerade, oft vor Vorgesetzten, Eigentümern oder Kunden. Aus dieser Verantwortung heraus erscheint Kontrolle als das Naheliegende. Lieber einmal mehr hinschauen, als von einem Fehler überrascht zu werden. Das ist keine Schwäche, sondern ein verständlicher Reflex unter Druck. Das Team wiederum schützt sich vor einer Atmosphäre, in der jede Äußerung gegen einen verwendet werden könnte. Wer erlebt, dass Offenheit zu mehr Kontrolle führt, lernt, vorsichtig zu sein. Auch das ist vernünftig.

Genau hier liegt der systemische Kern: Das Problem sitzt nicht in einer einzelnen Person. Es entsteht in der Wechselwirkung. Jede Seite reagiert sinnvoll auf das Verhalten der anderen, und gerade deshalb verstärkt sich das Ganze. Es gibt Daten, die diesen Zusammenhang stützen. Auswertungen großer Beschäftigtenbefragungen zeigen, dass Mitarbeitende unter strenger Kontrolle deutlich häufiger von Konflikten mit der Führungskraft berichten und unzufriedener sind als jene, die ohne enge Kontrolle arbeiten. Ein leistungssteigernder Effekt der Kontrolle ließ sich dabei nicht belegen. Kontrolle, die aus Misstrauen entsteht, kostet also mehr, als sie bringt.

Wichtig ist zu sehen, dass das Team zwar Mit-Akteur ist, aber nicht den gleichen Hebel hat wie die Führungskraft. Die Asymmetrie der Macht bedeutet, dass das Team auf das reagiert, was von oben kommt, und nur begrenzten Einfluss darauf hat, den Kreislauf umzukehren. Diese Verantwortung liegt stärker bei der Führung.

Was der Kreislauf mit dem Team und der Zusammenarbeit macht

Ein etablierter Misstrauenskreislauf hat Folgen, die weit über die einzelne Beziehung hinausgehen. Das erste Opfer ist die Information. In einem Klima des Misstrauens fließt sie schlechter. Mitarbeitende behalten Probleme für sich, weil sie fürchten, dass das Ansprechen gegen sie verwendet wird. Schwierigkeiten werden dann oft erst sichtbar, wenn sie nicht mehr zu übersehen sind. Damit tritt genau das ein, was die Kontrolle eigentlich verhindern sollte.

Das zweite Opfer ist die psychologische Sicherheit, also das geteilte Gefühl, im Team Bedenken äußern zu dürfen, ohne dafür bestraft zu werden. Wo Misstrauen herrscht, schwindet diese Sicherheit, und mit ihr die Bereitschaft, Fehler zuzugeben, Ideen einzubringen oder zu widersprechen. Wie wichtig dieses Fundament für funktionierende Teams ist, beschreibt der Artikel zur psychologischen Sicherheit im Team. Verwandt damit ist ein Effekt, der besonders Führungskräfte trifft: Je weniger offen das Team spricht, desto weniger ehrliche Rückmeldung erreicht die Spitze. Was das langfristig bedeutet, zeigt der Artikel Wenn niemand mehr widerspricht.

Auf Dauer verändert der Kreislauf die ganze Zusammenarbeit. Sie wird formaler, langsamer, ärmer an Initiative. Engagierte Mitarbeitende, die Gestaltungsspielraum suchen, gehen als Erste. Zurück bleiben oft jene, die sich mit der kontrollierten Routine arrangiert haben. Das Team wird dadurch genau so, wie das Misstrauen es immer schon gesehen hat. Die Prophezeiung erfüllt sich selbst.

Den Kreislauf durchbrechen: der Hebel der Führungskraft

Die gute Nachricht steckt in der Logik des Kreislaufs selbst. Was sich in eine Richtung verstärken kann, kann sich auch in die andere drehen. Vertrauen folgt derselben reziproken Logik wie Misstrauen, nur mit umgekehrtem Vorzeichen. Wenn eine Führungskraft Vertrauen vorschießt und Spielraum gibt, reagieren Mitarbeitende häufig mit mehr Engagement und Eigenverantwortung, was wiederum das Vertrauen der Führungskraft bestärkt. Untersuchungen zur Wechselseitigkeit von Führung zeigen, dass geteilte Verantwortung und das Gewähren von Spielraum einen sich gegenseitig verstärkenden positiven Prozess in Gang setzen können. Der Kreis dreht sich dann nach oben statt nach unten.

Der entscheidende Punkt ist, dass die Führungskraft den ersten Schritt tun muss. Vertrauen ist eine riskante Vorleistung. Es lässt sich nicht erst dann geben, wenn das Team es verdient hat, denn solange der Misstrauenskreislauf läuft, wird es sich nie verdienen können. Jemand muss vorangehen, und in der asymmetrischen Beziehung zwischen Führung und Team ist das die Führungskraft. Das bedeutet nicht, alle Kontrolle aufzugeben. Es bedeutet, Kontrolle anders zu gestalten. Long und Sitkin weisen darauf hin, dass Kontrolle und Vertrauen sich nicht zwingend ausschließen. Kontrolle, die als unterstützende Aufmerksamkeit erlebt wird, wirkt anders als Kontrolle, die als Ausdruck von Misstrauen ankommt. Der Unterschied liegt weniger in der Handlung selbst als in ihrer Haltung und ihrer Begründung.

Konkret heißt das dreierlei. Erstens, die eigene Erwartung prüfen. Woher kommt mein Misstrauen wirklich? Steckt eine konkrete Erfahrung dahinter oder ein allgemeines Muster, das ich mitbringe? Wer den Artikel zu Persönlichkeit und Führungsverhalten gelesen hat, kennt die Frage nach dem eigenen Anteil. Zweitens, bewusst Vorleistungen wagen. Verantwortung wirklich abgeben, nicht nur scheinbar. Spielraum lassen und aushalten, dass nicht alles so läuft, wie man es selbst gemacht hätte. Drittens, die eigene innere Stabilität stärken, denn Misstrauen wächst unter Druck und Stress. Wer in sich ruht, kontrolliert weniger aus Angst. Der Artikel Führung und innere Stabilität beschreibt, wie sich diese Grundlage entwickeln lässt.

Wenn der Kreislauf schon tief sitzt

Manchmal ist der Misstrauenskreislauf bereits so verfestigt, dass gute Vorsätze allein nicht mehr reichen. Wenn das Vertrauen über lange Zeit beschädigt wurde, etwa durch konkrete Vorfälle, lässt es sich nicht durch eine einzelne Geste wiederherstellen. Hier braucht es Geduld und oft auch Begleitung von außen. Der Weg zurück aus einem tief sitzenden Vertrauensbruch ist ein eigenes, anspruchsvolles Thema, das der Artikel Vertrauensverlust im Team nach Fehlverhalten genauer behandelt.

In solchen Situationen kann ein Blick von außen entlasten. Eine neutrale dritte Person sieht die Dynamik, die für die Beteiligten unsichtbar geworden ist, weil sie mitten darin stecken. Genau darin liegt der Wert professioneller Begleitung: Sie macht den Kreislauf sichtbar und eröffnet einen Weg, ihn gemeinsam zu unterbrechen, statt ihn weiter zu drehen.

Fazit: Vertrauen ist die Entscheidung, die vorangeht

Misstrauen in der Führung ist kein Charakterfehler und kein Schicksal. Es ist eine Dynamik, die sich zwischen Führungskraft und Team aufbaut und sich selbst verstärkt, solange niemand sie unterbricht. Beide Seiten tragen dazu bei, aber nur eine Seite hat den Hebel, die Richtung zu ändern.

Der Kreis dreht sich in beide Richtungen. Wer ihn nach unten laufen lässt, bekommt am Ende genau das misstrauische, verschlossene Team, das er befürchtet hat. Wer ihn nach oben dreht, durch eine bewusste Vorleistung an Vertrauen, schafft die Bedingungen, unter denen ein Team offen, eigenverantwortlich und verlässlich werden kann. Vertrauen ist dabei nicht die Belohnung am Ende eines guten Verlaufs. Es ist die Entscheidung, die ihm vorangeht. Und diese Entscheidung liegt bei Ihnen.

Dieser Beitrag setzt die Reihe zu Persönlichkeitsstilen in der Führung fort. Weitere Stile und ihre Dynamiken folgen.

Sie erkennen einen solchen Kreislauf in Ihrer eigenen Führung oder in Ihrem Team wieder?

In der Begleitung von Führungskräften schaffe ich einen Raum, in dem sich solche Dynamiken verstehen und Schritt für Schritt verändern lassen, ohne Schuldzuweisung und mit Blick auf das, was tatsächlich in Ihrer Hand liegt.

Mehr zur Führungskräfteentwicklung oder Kontakt aufnehmen

Weiterführende Artikel

Quellen

Bijlsma-Frankema, K., Sitkin, S. B. & Weibel, A. (2015). Distrust in the balance: The emergence and development of intergroup distrust in a court of law. Organization Science, 26(4), 1018–1039. https://doi.org/10.1287/orsc.2015.0977
Long, C. P. & Sitkin, S. B. (2018). Control–trust dynamics in organizations: Identifying shared perspectives and charting conceptual fault lines. Academy of Management Annals, 12(2), 725–751. https://doi.org/10.5465/annals.2016.0055
Klasmeier, K. N., Güntner, A. V. & Schleu, J. E. (2025). Leadership dynamics in teams: The reciprocity of shared and empowering leadership. Journal of Business and Psychology, 40, 1171–1187. https://doi.org/10.1007/s10869-025-10008-9