Teamdynamik psychodynamisch verstehen

Wenn ein Team funktioniert und doch nicht funktioniert

Die folgende Szene ist beispielhaft. Aus Gründen der Vertraulichkeit werden in diesem Artikel keine konkreten Fälle aus meiner Beratungstätigkeit geschildert.

Es gibt Teams, die nach außen tadellos arbeiten und bei denen man als Beraterin oder Führungskraft trotzdem merkt, dass etwas nicht stimmt. Die Aufgaben werden erledigt, die Berichte geschrieben, die Termine eingehalten. Wer von außen draufschaut, sieht eine intakte Arbeitseinheit. Wer länger im Raum ist, bemerkt etwas anderes.

Stellen Sie sich ein solches Team in einer Behörde vor. Zehn Personen, alle gleichrangig, geführt von einer Person mit einigen Jahren Führungserfahrung. Vor einigen Jahren ist eine neu hinzugekommene Person in diesem Team gemobbt worden. Mehrere Beteiligte, zwei Hauptakteure, eine Geschichte, die nie offen bearbeitet wurde. Bis heute arbeiten alle noch in derselben Abteilung. Fachlich arbeitet das Team gut. Zwischenmenschlich bestehen Gräben, die niemand benennt.

Wahrscheinlich kennen Sie ähnliche Konstellationen aus eigener Beobachtung. Solche Teams gibt es überall, in Behörden ebenso wie in Unternehmen. Und sie haben fast immer die gleiche Eigenheit: Die Führungskraft hat einiges versucht, ohne Erfolg. Teamtag, gemeinsame Aktivität, Supervision. Das Team trägt diese Versuche bis zu einem Punkt. Sobald die Maßnahmen das Eigentliche berühren würden, kippt die Stimmung.

Was passiert in solchen Teams unter der Oberfläche? Warum reichen die offiziellen Mittel nicht? Eine mögliche Antwort darauf gibt die psychodynamische Sicht auf Teamdynamik. Sie ist eine Brille, die man aufsetzen kann, um Phänomene zu sehen, die andere Brillen übersehen.

Was Sie wahrscheinlich beobachten

Bevor wir zu Konzepten kommen, lohnt sich ein Blick auf die konkreten Beobachtungen. In Teams wie dem beschriebenen sehen Sie typischerweise Folgendes.

Informationen werden weitergegeben, aber genau im Pflichtmaß. Was darüber hinausginge, bleibt zurück. Niemand kann das angreifen, jeder erfüllt seine Aufgabe. Aber jeder hält sich auch zurück, und alle merken es.

In Besprechungen tauchen kleine Bemerkungen auf, deren Bedeutung für jeden im Raum lesbar ist, ohne dass sich jemand darauf berufen könnte. Besonders deutlich wird das bei Themen wie Urlaubsplanung und Vertretung. Scheinbar sachliche Fragen, an denen sichtbar wird, wer für wen einspringt und wer nicht.

Es gibt Themen, die mitten im Satz versanden, sobald sie in eine bestimmte Richtung führen würden. Niemand wechselt offen das Thema, aber das Gespräch verliert plötzlich an Energie und dreht sich woandershin.

Es gibt eine eigentümliche Kühle zwischen Menschen, die sich seit Jahren kennen. Keine offene Feindseligkeit, kein Streit. Eine Reserviertheit, die nicht zur Höflichkeit passt.

Wenn Sie das wiedererkennen, sind Sie auf der richtigen Spur. Diese Beobachtungen sind nicht zufällig. Sie sind Ausdruck von Dynamiken, die unter der Oberfläche wirken und die das Team in seiner Lage halten. Drei davon möchte ich genauer beschreiben.

Tabu, Verharmlosung und stille Lager

Die erste Dynamik zeigt sich nicht als ein einzelnes Phänomen, sondern als mehrere, die gleichzeitig wirken und einander stützen. Drei davon sind besonders wichtig.

Das erste ist das Tabu, manchmal auch Schweigepakt genannt. Damit ist die gemeinsame, ungeschriebene Regel gemeint, dass ein bestimmtes Thema nicht angesprochen wird. Alle wissen, was da ist. Niemand vergisst die Geschichte. Was kollektiv vereinbart wird, ist das Nicht-Berühren, nicht das Vergessen. Diese Vereinbarung ist nicht ausgesprochen, aber sie wirkt. Sie zeigt sich in den Themen, die mitten im Satz versanden, in den Bemerkungen, die im Raum hängen bleiben ohne Reaktion, in der Vorsicht, die nicht zur Höflichkeit passt.

Das Tabu ist eine kollektive Schutzleistung. Es schützt vor dem Schmerz, der entstehen würde, wenn das Thema offen läge. Es schützt vor der Konfrontation mit Schuld, mit Verletzung, mit ungeklärten Loyalitäten. Es entlastet das Team davon, eine Entscheidung treffen zu müssen, für die niemand die Kraft hat. Was von außen wie Bequemlichkeit aussehen mag, ist in Wirklichkeit eine kollektive Arbeit, die jeden Tag neu von allen Beteiligten erbracht wird.

Das zweite Phänomen ist die Verharmlosung. Wo das Tabu doch einmal gestreift wird, sei es durch eine Bemerkung, durch eine Erinnerung oder durch eine externe Person, kommen typische Sätze ins Spiel. Das war doch nicht so schlimm. Ist doch lange her. Sind doch alles erwachsene Leute. Man muss nicht alles auf die Goldwaage legen.

Diese Verharmlosung ist eine eigene Abwehrform, die das Tabu erträglich macht. Sie reduziert die Bedeutung dessen, was passiert ist, und damit den Druck, der vom Verschwiegenen ausgeht. Die Verharmlosung hat einen besonderen Wert: Sie entlastet mehrere Personen gleichzeitig. Wer damals aktiv beteiligt war, muss sich nicht mit der vollen Schwere der eigenen Handlung auseinandersetzen. Wer geschwiegen hat, muss sich nicht mit dem eigenen Wegsehen befassen. Selbst die damals verletzte Person erlebt, dass das Geschehene heute als kleiner gerahmt wird, als es war. Wie ein solcher Vertrauensverlust nach Fehlverhalten sich langfristig im Team festsetzt, habe ich an anderer Stelle ausführlicher beschrieben.

Aus meiner Erfahrung als Berater höre ich diese Verharmlosung oft schon in den ersten Gesprächen. Sie taucht in beiläufigen Sätzen auf, in einer Art Schulterzucken, das nicht zum eigentlichen Gewicht der Geschichte passt. Dieses Schulterzucken ist diagnostisch wichtig. Es zeigt, wie viel kollektive Energie darauf verwendet wird, das Thema klein zu halten.

Das dritte Phänomen sind die stillen Lager, in der psychodynamischen Sprache auch Spaltung genannt. Sie sind der sichtbare Niederschlag der ersten beiden. Wo ein Tabu wirkt und die Bedeutung des Verschwiegenen reduziert wird, entstehen trotzdem Sympathien und Antipathien. Es gibt unsichtbare Allianzen. Personen, die sich näher sind, ohne dass sie das offen zeigen müssten. Es gibt andere, mit denen die Zusammenarbeit korrekt verläuft, aber kein Spielraum entsteht.

In dem beschriebenen Behörden-Team ordnet diese stille Lagerbildung die zehn Personen in Gruppen, die niemand benennen muss. Alle wissen, wer wozu gehört. Die, die damals dabei waren. Die, die zu denen halten. Die, die zur gemobbten Person eher stehen würden, ohne es zu zeigen. Diese Ordnung zeigt sich in den Sitzordnungen bei informellen Treffen, in der Frage, wer wessen Urlaubswünsche unterstützt, in den kleinen Bemerkungen, die als Loyalitätszeichen verstanden werden.

Diese drei Phänomene stützen sich gegenseitig. Das Tabu macht die Verharmlosung möglich, weil das Thema nicht offen verhandelt wird. Die Verharmlosung macht das Tabu erträglich, weil sie die Bedeutung des Verschwiegenen reduziert. Und die stillen Lager stabilisieren beides, weil sie eine soziale Ordnung schaffen, in der jeder weiß, wozu er gehört, ohne dass darüber gesprochen werden muss.

Wenn das Team aufhört, sich gegenseitig zu verstehen

Die zweite Dynamik betrifft das, was im Team über die Kolleginnen und Kollegen noch gedacht werden kann. In einem gut funktionierenden Team gibt es Sätze wie diese: Ich glaube, ich habe da heute Morgen etwas missverstanden, wie war das eigentlich gemeint? Und jemand antwortet: Nein, ich meinte das nicht so, ich war auch gereizt, das hat damit zu tun, dass meine Kollegin krank ist.

Diese Sätze klingen banal. Sie sind aber alles andere als selbstverständlich. Was darin passiert, ist ein doppeltes Hineindenken: Die eine Person fragt sich, was im Kopf der anderen vorgegangen sein könnte, und sie öffnet sich gleichzeitig dafür, dass ihr eigenes Erleben ein Missverständnis sein könnte. Die andere Person nimmt diese Frage an und gibt ihrerseits einen Einblick in das, was bei ihr los war. Beide gehen davon aus, dass das, was sie sich gegenseitig mitteilen, ehrlich gemeint ist.

In der Forschung heißt diese Fähigkeit Mentalisierung. Peter Fonagy, Chloe Campbell und Anthony Bateman haben in einer Arbeit zur Mentalisierung und epistemischem Vertrauen in Gruppen gezeigt, dass diese Fähigkeit nicht nur eine individuelle Sache ist. Sie wirkt auch auf Gruppenebene. Wenn ein Team gut mentalisiert, kann es über sich selbst nachdenken und im Gespräch bleiben. Wenn die Mentalisierung zusammenbricht, läuft die Zusammenarbeit auf Sparflamme.

Im Alltag merken Sie den Zusammenbruch nicht daran, dass jemand etwas Bestimmtes sagt. Stattdessen tauchen Zuschreibungen auf. Die Kollegin ist halt so. Der macht das immer. Mit der kann man nicht reden. Das sind Sätze, in denen das Gegenüber zu einer feststehenden Größe wird, die nicht mehr befragt werden muss. Wenn Sie solche Sätze in einem Team häufiger hören, ist das ein Hinweis darauf, dass die Mentalisierung Risse hat. Auch die zwischenmenschlichen Beziehungsmuster, die sich in einem Team festsetzen, lassen sich aus dieser Perspektive lesen.

Mit der Mentalisierung hängt ein zweites Konzept zusammen, das in der Praxis oft sichtbarer ist: das epistemische Vertrauen. Damit ist die Bereitschaft gemeint, das, was der andere mir sagt, im Großen und Ganzen für ehrlich und relevant zu halten. Wenn die Kollegin sagt „ich war heute Morgen kurz angefressen, das hatte nichts mit dir zu tun”, braucht es eine bestimmte Grundannahme, ihr das zu glauben. In einem Team mit epistemischem Vertrauen wird dieser Satz angenommen. In einem Team, in dem das Vertrauen zerbrochen ist, wird er abgeklopft. Was meint sie wirklich damit? Will sie mich beruhigen? Will sie mich abwimmeln? Was steckt dahinter?

Epistemisches Vertrauen merken Sie meistens erst, wenn es fehlt. Solange es da ist, läuft es im Hintergrund mit. Sobald es weg ist, bekommt jedes Wort des anderen plötzlich eine zweite Bedeutung. Aussagen werden dann als Symptome dessen gelesen, was eigentlich gemeint sein könnte. Wer so an die Worte anderer herangeht, kann sich nicht mehr auf die Beziehung verlassen. Er muss sich auf jede Begegnung neu wappnen. Verwandt damit, aber breiter angelegt, ist das Konzept der psychologischen Sicherheit im Team, das die Bereitschaft beschreibt, sich im Team verletzlich zu zeigen, ohne Angst vor Konsequenzen.

Was im vorigen Abschnitt als Verharmlosung beschrieben wurde, lässt sich auch als Mentalisierungsdefizit verstehen. Wer die Bedeutung der eigenen Handlungen reduziert, kann sich nicht in die Person hineinversetzen, die unter diesen Handlungen gelitten hat. Verharmlosung und gestörte Mentalisierung gehören zusammen, sie stützen einander.

Hier passiert übrigens etwas, das in der Beratung immer wieder überraschend ist. Die Mitarbeitenden im Team können oft sehr wohl mentalisieren, wenn sie über andere Themen sprechen. Sie können sich in ihre eigenen Kinder einfühlen, in Freunde, in Klienten. Was eingebrochen ist, ist die Bereitschaft, diese Fähigkeit auf die eigenen Kolleginnen und Kollegen anzuwenden. Die Mentalisierung ist als Können erhalten, aber sie wird nicht mehr genutzt, weil das epistemische Vertrauen fehlt. Erst wenn dieses Vertrauen wieder wächst, öffnet sich auch der Zugang zur Mentalisierung im Team.

Die geteilte Stimmung im Team

Die dritte Dynamik kommt aus der organisationspsychologischen Forschung. Amy Collins, Sandra Lawrence, Ashlea Troth und Peter Jordan haben in ihrem Review zur Group Affective Tone im Journal of Organizational Behavior gezeigt, dass Teams eine geteilte affektive Stimmung entwickeln. Diese Stimmung geht über die Summe der Einzelstimmungen hinaus und bildet eine eigene Größe.

In der Praxis ist das eine sehr alltägliche Erfahrung. Sie kennen vermutlich Teams, in die Sie gerne hineingehen, weil dort eine gewisse Leichtigkeit herrscht. Und Sie kennen Teams, in die Sie ungern hineingehen, weil dort eine bestimmte Schwere im Raum ist, die schon nach wenigen Minuten auf Sie übergeht. Genau das beschreibt die Forschung von Collins und ihren Kollegen.

Wenn diese Stimmung positiv ist, fördert sie Kooperation, Kreativität und Vertrauen. Wenn sie negativ ist, drückt sie auf alles, was im Team passiert. Sie reduziert die Bereitschaft, sich aufeinander einzulassen. Sie macht jeden zusätzlichen Kontakt anstrengend. Sie führt dazu, dass Aufgaben formal erledigt werden, aber ohne das, was Teams sonst auszeichnet: das Mitdenken über das Beauftragte hinaus.

Das Wichtige an dieser Forschung ist die Erkenntnis, dass die affektive Stimmung erstaunlich stabil ist. Wenn ein Team in eine negative affektive Stimmung gerät und dort verharrt, hat das Folgen über Jahre. Das deckt sich mit dem, was viele Führungskräfte erleben: Sie verändern Personen, sie verändern Aufgaben, sie verändern Strukturen. Die Grundstimmung des Teams bleibt trotzdem die alte.

Aus meiner Praxis kann ich sagen, dass ich diese Stimmung beim Hineinkommen in ein Team meistens schon spüre. Bei dem beschriebenen Behörden-Team war es eine eigentümliche Kälte, die nicht zur Höflichkeit der Begrüßung passte. Eine Distanz, die nicht zur Sachlichkeit der Arbeit passte. Eine Passivität, die jede Bewegung bremste. Diese Wahrnehmungen sind nicht zufällig. Sie sind die affektive Lage, mit der ein solches Team Besuch empfängt.

Warum die offiziellen Mittel oft nicht reichen

Mit diesen drei Dynamiken im Kopf wird verständlich, warum die Maßnahmen der Führungskraft im beschriebenen Team nicht greifen. Teamtage, gemeinsame Aktivitäten, Workshops zur Zusammenarbeit: das sind alles Formate, die auf der bewussten Ebene arbeiten. Sie laden ein zu Gesprächen, sie schaffen Anlässe, sie geben Strukturen vor. Was sie nicht erreichen, ist die unbewusste Ebene, auf der das Tabu, die gestörte Verständigung und die geteilte Stimmung wirken.

Ein Team mit einem aktiven Schweigepakt nimmt an einem Teamtag teil, ohne den Schweigepakt zu brechen. Es kooperiert formal, es bleibt freundlich, es macht die Übungen mit. Was es nicht tut, ist die Wunde zu öffnen, die der Schweigepakt schützt. Das wäre eine andere Form von Arbeit. Sie braucht andere Voraussetzungen, einen anderen Rahmen, eine andere Vorgehensweise.

Damit ist nicht gesagt, dass Teamtage falsch sind. Sie sind richtig, wenn sie zu einem Team passen, das noch mentalisieren kann. In einem Team, in dem die Mentalisierung zusammengebrochen ist, sind sie zu früh. Was sie können, ist allenfalls eine Bestätigung, dass alles in Ordnung sei. Was sie nicht können, ist Bewegung in das, was wirklich blockiert.

Hier kommt eine Beobachtung aus der Beraterperspektive ins Spiel, die oft missverstanden wird. Wer als Berater mit solch einem Team in Berührung kommt, wird die Abwehr spüren, mit der das Team auf einen Externen reagiert. In dem beschriebenen Team war diese Abwehr offen ausgesprochen. Das war im ersten Moment unangenehm. Im zweiten Moment war es eine wichtige Information. Die Abwehr richtet sich nämlich nicht gegen die externe Person als Mensch. Sie richtet sich gegen die Gefahr, dass die alte Wunde wieder geöffnet wird. Diese Abwehr ist ein Symptom des Schweigepakts, nicht eine Kritik an der Beratung.

Was die psychodynamische Brille sieht und was sie nicht sieht

Die psychodynamische Sicht auf Teams zeigt also Dinge, die andere Brillen übersehen. Sie macht sichtbar, was unter der Oberfläche wirken kann. Sie gibt Hinweise, warum Maßnahmen nicht greifen, die eigentlich vernünftig wären.

Sie sieht aber auch nicht alles. Was sie tendenziell unterbelichtet, sind die strukturellen Faktoren, die ein Team in seiner Lage halten. Wie hängt das Team mit dem größeren System zusammen, in dem es arbeitet? Welche funktionalen Muster haben sich etabliert, jenseits der einzelnen Personen? Welche Rolle spielen informelle Hierarchien, Vernetzungen, Außenbeziehungen? Diese Fragen beantwortet die systemische Perspektive besser, die im nächsten Artikel dieser Reihe Thema sein wird.

In der Beratungspraxis braucht man beide Brillen. Wer nur psychodynamisch arbeitet, übersieht die Systemzusammenhänge. Wer nur systemisch arbeitet, übersieht die emotionale Tiefe. Wie man beide Perspektiven zusammenführt, und welche Rolle die Führungskraft selbst in der Dynamik spielt, wird der dritte Artikel der Reihe zeigen.

Wenn Sie als Führungskraft oder HR-Verantwortliche in einem Team sind, in dem unter der Oberfläche etwas blockiert:

Ich begleite Teams und ihre Führung in Konstellationen, in denen die offiziellen Mittel nicht weit genug greifen. Mit psychologischer Fundierung sowie Respekt und Feinfühligkeit für solche Situationen.

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Weiterführende Artikel

Quellen

Fonagy, P., Campbell, C. & Bateman, A. (2017). Mentalizing, Attachment, and Epistemic Trust in Group Therapy. International Journal of Group Psychotherapy, 67(2), 176–201. https://doi.org/10.1080/00207284.2016.1263156
Collins, A. L., Lawrence, S. A., Troth, A. C. & Jordan, P. J. (2013). Group affective tone: A review and future research directions. Journal of Organizational Behavior, 34(S1), S43–S62. https://doi.org/10.1002/job.1887