Teamdynamik systemisch verstehen

Was die psychodynamische Brille nicht sieht

Die folgende Szene ist beispielhaft. Aus Gründen der Vertraulichkeit werden in diesem Artikel keine konkreten Fälle aus meiner Beratungstätigkeit geschildert.

Im vorigen Artikel dieser Reihe habe ich beschrieben, was in einem belasteten Team unter der Oberfläche wirkt. Das Tabu, die Verharmlosung, die stillen Lager, die zusammengebrochene Mentalisierung, die geteilte Stimmung. Das alles macht die psychodynamische Brille sichtbar.

Diese Brille hat aber einen blinden Fleck. Sie zeigt, was sich emotional im Team abspielt, blendet aber aus, wie das Team in seinem Umfeld eingebettet ist. Wer hat außerhalb des Teams Einfluss? Welche Spielregeln gibt die Organisation vor? Welche Muster halten sich, ganz unabhängig davon, wer gerade beteiligt ist? Diese Fragen lassen sich aus der systemischen Sicht beantworten, um die es in diesem Artikel geht.

Es geht noch einmal um dasselbe Behörden-Team. Zur Erinnerung: rund zehn formal gleichrangige Personen, eine Führungskraft mit einigen Jahren Erfahrung und eine alte Mobbinggeschichte, die nie aufgearbeitet wurde und bis heute nachwirkt. Fachlich läuft die Arbeit, das Klima ist kalt geblieben, und was die Führung bisher versucht hat, ist verpufft.

Wer dieses Team psychodynamisch betrachtet, sieht das Innenleben. Wer es systemisch betrachtet, sieht das Außenleben. Beide Perspektiven sehen dasselbe Team, aber sie sehen es anders.

Was die systemische Brille sieht

Bevor wir zu Konzepten kommen, lohnt sich wieder der Blick auf konkrete Beobachtungen. Wenn Sie das beschriebene Team mit der systemischen Brille anschauen, fallen Ihnen andere Dinge auf als mit der psychodynamischen.

Sie bemerken zum Beispiel, dass eine der beiden damaligen Hauptpersonen in der Behörde sehr gut vernetzt ist. Sie kennt Menschen in anderen Abteilungen, hat Beziehungen zu höheren Ebenen, wird informell gehört, wenn Entscheidungen fallen. Das Team hat sich längst darauf eingestellt.

Auffällig ist auch die Führungsposition selbst. In dieser Behörde bleiben Führungskräfte selten lange auf einem Posten, sie werden nach wenigen Jahren befördert. Auch die aktuelle Führungskraft kennt diese Logik. Sie prägt, wie Veränderungen angegangen werden und welche Zeitspannen realistisch sind.

Zwischen Führung und Team wirkt ein stilles Zusammenspiel. Maßnahmen werden mitgetragen, solange sie das Eigentliche nicht berühren. Es gibt eine unausgesprochene Grenze, an die sich beide Seiten halten. Diese Grenze ist nicht im einzelnen Verhalten zu sehen. Sie zeigt sich in dem, was nicht passiert.

Und schließlich der Auftrag selbst. Die Anfrage kommt über das betriebliche Gesundheitsmanagement, statt direkt von der Führungskraft. Vier Sitzungen sind vorgesehen. Eine konkrete Zielbeschreibung gibt es nicht. „Machen Sie mal” ist der ganze Auftrag.

Diese Beobachtungen sind strukturell. Sie betreffen das, was zwischen Menschen wirkt, ohne in einzelnen Personen verortet zu sein. Drei Dynamiken möchte ich genauer beschreiben.

Wenn die informelle Macht die formelle überlagert

Die erste Dynamik betrifft die Frage, wie Macht in einem Team verteilt ist. Auf dem Papier ist das Behörden-Team egalitär organisiert. Zehn Personen, alle gleichrangig, keine interne Hierarchie. So sieht es im Organigramm aus.

In Wirklichkeit ist Macht in diesem Team aber sehr ungleich verteilt. Eine Person hat Beziehungen, die andere nicht haben. Wer sich mit ihr anlegt, legt sich mit einem Netzwerk an, das weit über das Team hinausreicht. Wer sie kritisiert, riskiert Auswirkungen, die über den internen Konflikt hinausreichen.

Lindred Greer und ihre Kollegen haben in einer Übersichtsarbeit zur Dysfunktion von Macht in Teams gezeigt, wie unterschiedlich formelle und informelle Macht wirken. Formelle Macht beruht auf dem Zugriff auf Ressourcen und ist eine Eigenschaft der Person selbst. Informelle Macht beruht auf der sozialen Anerkennung durch andere und ist eine Eigenschaft der Beziehungen. Auf Team-Ebene zeigen Meta-Analysen, dass Macht-Asymmetrien Konflikte erzeugen, unabhängig davon, ob die Macht formell oder informell ist. Was zählt, ist die Disparität, nicht ihre Quelle.

Das erklärt einiges am beschriebenen Team. Die formelle Gleichrangigkeit suggeriert, dass alle Stimmen gleich viel zählen. Tatsächlich gibt es eine inoffizielle Hierarchie, die das Verhalten aller Beteiligten prägt. Wer das Tabu brechen würde, müsste ein ganzes Beziehungsnetz konfrontieren, nicht nur eine einzelne Person. Das wäre für jeden Einzelnen ein erhebliches Risiko, weshalb es niemand tut. Wie sich aus solchen Konstellationen Konflikte im Team entwickeln und welche Rolle Supervision dabei spielen kann, habe ich an anderer Stelle ausführlicher beschrieben.

Hier kommt eine Beobachtung aus der Beratungspraxis ins Spiel. Wenn Sie als Berater in ein solches Team gehen, müssen Sie die informellen Strukturen lesen lernen, bevor Sie inhaltlich arbeiten. Sie sehen, wer wen anschaut, bevor jemand etwas sagt. Sie hören, wessen Bemerkungen weitergetragen werden und wessen verstummen. Sie merken, wo der Raum dichter wird und wo er sich öffnet. Diese Hinweise sind oft wichtiger als das, was im Auftrag steht. Sie zeigen, wo die eigentliche Bewegungsfreiheit liegt und wo nicht.

Warum Strukturfaktoren Teams stabilisieren

Die zweite Dynamik ist subtiler, aber für die Praxis vielleicht noch wichtiger. Sie betrifft die Frage, warum sich in einem Team über Jahre nichts ändert, obwohl Personen wechseln, Aufgaben sich verschieben und Maßnahmen ergriffen werden.

Im beschriebenen Team gibt es einen Strukturfaktor, der die Lage stabilisiert: die Fluktuation in der Führungsposition. Wenn man weiß, dass die Führungskraft in ein bis zwei Jahren wieder weg ist, lohnt es sich nicht, sich auf eine tiefe Auseinandersetzung mit ihr einzulassen. Das Team sitzt jede Führungskraft aus. Es funktioniert formal, es trägt die Führung bis zu einem Punkt, und es weiß: Wenn die nächste kommt, fängt alles wieder von vorne an.

Diese Logik wirkt auf beiden Seiten. Die Führungskraft hat selbst keinen langen Atem, weil sie weiß, dass sie weiterzieht. Auch wenn sie engagiert ist, kann sie keinen mehrjährigen Prozess durchsetzen. Sie ist strukturell auf schnelle Erfolge angewiesen, und schnelle Erfolge funktionieren in einem so verfestigten Team nicht. Dahinter steht eine stille Übereinkunft, die beide Seiten tragen: Wir spielen formal mit, solange du das Eigentliche nicht berührst. Tust du das, ziehen wir den Stecker.

Das hat eine Folge, die leicht übersehen wird. Ein Team, das weiß, dass jede Führung nur vorübergeht, hört auf, die Führung als die Instanz zu behandeln, die den Zusammenhalt herstellt. Es übernimmt diese Aufgabe selbst. Wie zusammengearbeitet wird, wer eingearbeitet wird und welche Regeln im Alltag gelten, klärt das Team weitgehend unter sich, unabhängig davon, wer gerade auf der Führungsposition sitzt. Die formale Leitung wechselt, die eigentliche Steuerung bleibt im Team. Das macht es stabil und zugleich schwer beweglich. Denn diese selbst organisierte Steuerung schließt die alte Geschichte ein. Diejenigen, die informell führen, sind oft genau die Personen, die im früheren Konflikt eine Rolle gespielt haben.

Hier zeigt sich ein zentraler Gedanke der systemischen Perspektive. Was wie individuelles Verhalten aussieht, ist oft eine Antwort auf strukturelle Gegebenheiten. Die Führungskraft macht Teamtage, weil das ein gangbarer Weg ist und weil andere Wege strukturell nicht offen stehen. Das Team kooperiert formal, weil andere Reaktionen mehr Energie kosten würden, als sie sich leisten kann. Beide Seiten verhalten sich rational, gemessen an ihrer Position im System. Das Ergebnis ist ein Gleichgewicht, das sich selbst stabilisiert.

Ein solches Gleichgewicht lässt sich durch Einzelinterventionen kaum verändern. Wer eine Person austauscht, ersetzt sie durch jemanden, der in dieselbe Position einrückt und mit denselben strukturellen Bedingungen konfrontiert ist. Wer eine Maßnahme einführt, fügt sie einem System hinzu, das die Maßnahme entweder aufnimmt oder ausstößt, je nachdem, ob sie das Gleichgewicht stört. Die Bewegung, die in einem solchen System möglich ist, betrifft das Gleichgewicht selbst, nicht den Einzelnen darin.

Der Auftrag als Spiegelung des Systems

Die dritte Dynamik betrifft den Auftrag, mit dem das Beratungssystem überhaupt erst ins Spiel kommt. Im beschriebenen Team kommt die Anfrage über das betriebliche Gesundheitsmanagement. Vier Sitzungen, machen Sie mal. Mehr ist nicht definiert.

Auf den ersten Blick wirkt das wie eine unprofessionelle Auftragsklärung. Bei näherem Hinsehen zeigt sich etwas anderes. Der Auftrag spiegelt die innere Lage des Systems. Wer das Problem definieren würde, müsste es benennen. Wer es benennt, riskiert das Tabu. Also wird der Auftrag bewusst unscharf gehalten. Die Rahmung über das Gesundheitsmanagement erlaubt zusätzlich, das Thema als Belastung zu fassen statt als Konflikt. Das hat einen Vorteil für alle Beteiligten: Das Wort Mobbing muss nicht fallen.

Frank Lambrechts und seine Kollegen haben in einem Aufsatz zur Prozessberatung aus relationaler Praxisperspektive beschrieben, dass die Beratungsbeziehung Teil des Systems ist, in dem sie wirkt. Der Auftrag, die Erwartungen, die Definition des Problems, all das gehört bereits zum Material der Beratung, noch bevor inhaltlich gearbeitet wird. Wer mit einem unscharfen Auftrag konfrontiert ist, hat schon eine wichtige Information über das System bekommen. Die Frage „Was genau soll ich tun?” ist dann selbst ein erster Beratungsschritt, kein Klärungsbedürfnis vor der Arbeit.

Aus meiner Praxis kann ich sagen, dass die Auftragsklärung in solchen Fällen oft die eigentliche Intervention ist. Sie zwingt das System dazu, sich zu äußern, ohne dass das Tabu direkt berührt wird. Wenn die Führungskraft mit dem BGM zusammen entscheiden muss, in welcher Sprache eigentlich gearbeitet werden soll, ob das Ziel die Verbesserung der Zusammenarbeit ist oder die Bearbeitung eines bestimmten Themas, dann macht das einen Unterschied. Es macht implizite Strukturen explizit. Es zwingt die Auftraggeber, sich zu positionieren. Und es schafft eine Grundlage, auf der überhaupt gearbeitet werden kann.

Warum die vorige Supervision gescheitert ist

Bevor die jetzige Beratung beauftragt wurde, hat das Team schon einmal eine Supervision durchlaufen, die gescheitert ist. Das Ergebnis ging über den ausbleibenden Fortschritt hinaus: Es entstand eine verfestigte Abwehr gegen externe Unterstützung. Diese Abwehr wird heute offen ausgesprochen.

Aus systemischer Perspektive lässt sich das anders lesen, als es im Team selbst gelesen wird. Im Team gilt die Supervision als Beweis dafür, dass Externe nicht helfen können. Aus der Außenperspektive war die Supervision aber wahrscheinlich nicht schlecht. Was sie nicht geleistet hat, ist die Berücksichtigung der strukturellen Bedingungen, unter denen sie stattfand.

Eine Supervision, die das Tabu berühren möchte, muss eine andere Vorbereitung haben als eine, die Routine-Themen bearbeitet. Sie braucht eine längere Laufzeit, einen klaren Auftrag, eine eingebettete Unterstützung durch die Führung und durch die übergeordnete Ebene. Wenn diese Voraussetzungen fehlen, kann auch die beste Methodik nicht greifen. Die externe Person versucht, etwas zu öffnen, das das System nicht halten kann. Das Ergebnis ist Abwehr, und die Abwehr wird der externen Person zugeschrieben, nicht den strukturellen Bedingungen.

Das ist diagnostisch wichtig, weil es zeigt, wie ein System aus Fehlern lernt. Im beschriebenen Team hat das System gelernt, dass externe Unterstützung gefährlich ist. Wer als Berater heute in dieses Team kommt, arbeitet in einem Feld, das durch frühere Erfahrungen geprägt ist, nicht in einem neutralen. Das gehört zur Auftragslage dazu, auch wenn es im Auftrag nirgends steht. Den daraus entstehenden Widerstand im Team konstruktiv zu bearbeiten, ist eine eigene Aufgabe.

Was die systemische Brille sieht und was sie nicht sieht

Die systemische Sicht auf Teams zeigt also Dinge, die andere Brillen übersehen. Sie macht sichtbar, welche strukturellen Faktoren ein Team in seiner Lage halten. Sie zeigt, warum individuelle Interventionen oft nicht greifen, und sie deutet darauf hin, wo wirksame Veränderungen ansetzen könnten.

Sie sieht aber auch nicht alles. Was sie tendenziell unterbelichtet, ist die emotionale Tiefe des Geschehens. Die Verletzungen, die Loyalitäten, die Ängste, das Mitschwingen einer alten Geschichte in den heutigen Begegnungen. Diese Dimensionen werden von der psychodynamischen Perspektive besser erfasst.

In der Beratungspraxis braucht es beide Brillen. Wer nur systemisch arbeitet, übersieht die emotionale Substanz. Wer nur psychodynamisch arbeitet, übersieht die strukturellen Stabilisatoren. Wie sich beide Perspektiven situativ verbinden lassen, und welche Rolle die Führungskraft selbst in der Dynamik spielt, wird der dritte Artikel dieser Reihe zeigen.

Wenn Sie als Führungskraft oder HR-Verantwortliche in einem Team sind, in dem sich Dinge wiederholen, obwohl Maßnahmen ergriffen werden:

Ich begleite Teams und ihre Führung in Konstellationen, in denen die offiziellen Mittel nicht weit genug greifen. Mit psychologischer Fundierung sowie Respekt und Feinfühligkeit für solche Situationen.

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Weiterführende Artikel

Quellen

Greer, L. L., Van Bunderen, L. & Yu, S. (2017). The dysfunctions of power in teams: A review and emergent conflict perspective. Research in Organizational Behavior, 37, 103–124. https://doi.org/10.1016/j.riob.2017.10.005
Lambrechts, F., Grieten, S., Bouwen, R. & Corthouts, F. (2009). Process Consultation Revisited: Taking a Relational Practice Perspective. The Journal of Applied Behavioral Science, 45(1), 39–58. https://doi.org/10.1177/0021886308326563