Teamdynamik in der Beratungspraxis

Der Auftrag

Die folgende Szene ist beispielhaft. Aus Gründen der Vertraulichkeit werden in diesem Artikel keine konkreten Fälle aus meiner Beratungstätigkeit geschildert.

Zur Erinnerung: Der Auftrag kam über das Betriebliche Gesundheitsmanagement einer Behörde. Es geht um ein Team von zehn formal gleichrangigen Personen, einen nie offen bearbeiteten Mobbing-Fall und eine Führung, deren Versuche ohne Erfolg blieben. Fachlich läuft die Arbeit, zwischenmenschlich liegen tiefe Gräben. Vier Sitzungen, keine klare Zielbeschreibung. „Machen Sie mal.”

Dieses Team haben wir in den beiden vorigen Artikeln bereits durch zwei Brillen betrachtet. Mit der psychodynamischen Brille werden Tabu, Verharmlosung, gestörte Mentalisierung und geteilte Stimmung sichtbar. Mit der systemischen Brille zeigen sich informelle Macht, Strukturfaktoren und Aufträge, die das innere System spiegeln.

Wer beide Brillen aufsetzt, sieht ein Team und seine Lage relativ vollständig. Aber sehen ist noch nicht arbeiten. Was tut ein Berater eigentlich, wenn er in eine solche Konstellation hineingeht? Wie gestaltet er den ersten Kontakt? Wie arbeitet er mit dem, was er vorfindet? In diesem Artikel beschreibe ich, wie ich solche Lagen angehe.

Das Dreieck Berater, Führungskraft und Team

Eine erste Beobachtung vorweg, die in der Beratungslehre oft zu kurz kommt. Wer in ein Team gerufen wird, arbeitet nicht mit einem Team. Er arbeitet in einem Dreieck. Drei Positionen sind beteiligt: der Berater selbst, das Team und die Führungskraft. Jede dieser Positionen hat ihre eigene Logik, ihre eigene Erwartung und ihre eigene Beziehung zum Problem.

Das Team kennt das Problem von innen. Es lebt damit. Es hat sich darauf eingerichtet, mit ihm zu funktionieren. Wer von außen kommt, wird zuerst als Bedrohung dieser Einrichtung wahrgenommen.

Die Führungskraft kennt das Problem aus der Position derjenigen, die handeln müsste. Sie hat oft schon vieles versucht. Sie weiß, dass etwas nicht stimmt, aber sie weiß auch, dass sie nicht alle Hebel in der Hand hat. Vor allem aber: Sie ist selbst Teil des Systems, in dem das Problem wirkt. Sie hat Aktien am Problem, auch wenn sie es nicht verursacht hat.

Der Berater kennt das Problem zunächst gar nicht. Er kennt nur den Auftrag, der ihm gegeben wurde. In dem beschriebenen Fall war dieser Auftrag denkbar offen. „Machen Sie mal.” Was er in den ersten Stunden findet, ist die Aufgabe, die drei Positionen so zusammenzubringen, dass eine Arbeit überhaupt möglich wird.

Das klingt logisch, ist aber in der Praxis heikel. Wenn der Berater zu nah an die Führungskraft rückt, wird er vom Team als deren Werkzeug wahrgenommen. Wenn er zu nah ans Team rückt, verliert die Führungskraft ihre Position. Wenn er sich ganz heraushält, ist er funktional irrelevant. Die Kunst liegt im Halten der drei Beziehungen, ohne sich auf eine zu verengen.

Beide Brillen situativ einsetzen

Eine zweite Beobachtung betrifft die Frage, wie der Berater die beiden Perspektiven im Alltag nutzt. In der Theorie können wir psychodynamisches und systemisches Denken sauber trennen. In der Praxis ist die Trennung künstlich.

Wenn Sie als Berater in das erste Gespräch mit dem Team gehen, brauchen Sie beide Brillen parallel. Mit der psychodynamischen Brille hören Sie, wie über Vergangenheit gesprochen wird. Welche Wörter fallen, welche werden vermieden. Welche Affekte sind im Raum, welche werden weggehalten. Mit der systemischen Brille hören Sie, wer wen anschaut, bevor jemand etwas sagt. Wessen Bemerkungen werden weitergetragen, wessen verstummen. Welche Themen kommen aus welcher Position.

Beide Wahrnehmungen sind gleichzeitig da. Sie ergänzen sich. Eine kleine Bemerkung, die psychodynamisch als Verharmlosung erscheint, kann systemisch eine Loyalitätsbekundung sein. Ein Schweigen, das systemisch als stilles Zusammenspiel deutbar ist, kann psychodynamisch ein Schutz vor einer Wunde sein. Beide Lesarten sind oft richtig. Welche im Vordergrund steht, entscheidet das, was der Beratung gerade dient.

Aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass ich diese Brillen nicht bewusst wechsle. Sie sind eher zwei Sinneskanäle, die parallel laufen. Was ich aktiv steuere, ist meine Reaktion auf das, was ich wahrnehme. Manchmal halte ich Beobachtungen für mich, weil sie das System überlasten würden. Manchmal spreche ich sie an, weil sie eine Bewegung ermöglichen können. Diese Entscheidung folgt dem Gespür für die Lage, nicht einer einzelnen Brille.

Lindred Greer und ihre Kollegen haben in einem Aufsatz zur Dysfunktion von Macht in Teams gezeigt, dass strukturelle Faktoren das Verhalten Einzelner stark prägen. Wer das ernst nimmt, hört das systemisch Bedingte heraus, auch wenn es psychodynamisch klingt. Wer auch die andere Tradition kennt, hört umgekehrt das affektiv Bedingte heraus, auch wenn es strukturell klingt. Beide Hörweisen schützen vor einseitiger Interpretation.

Affektregulation als Voraussetzung

Eine dritte Beobachtung betrifft die Reihenfolge der Arbeit. In einem belasteten Team lässt sich nicht inhaltlich arbeiten, solange die affektive Lage dysreguliert ist. Wer in ein Team mit einem aktiven Tabu kommt und sofort über das Tabu sprechen will, erzeugt Abwehr, nicht Bewegung. Affekte müssen einen Ort haben, bevor sie verhandelt werden können.

Affektregulation bedeutet in der Praxis, einen Rahmen zu schaffen, in dem überhaupt ein funktionaler Arbeitsmodus entstehen kann, eine erste Basis für Vertrauen. Es bedeutet, eine Sprache anzubieten, die Gefühle benennen kann. Es bedeutet, die eigene Ruhe als Beraterperson zur Verfügung zu stellen, damit das Team sich auf etwas Stabiles ausrichten kann. Wie Selbstregulation im Team gefördert werden kann, habe ich an anderer Stelle ausführlicher beschrieben.

Diese erste Phase besteht vor allem aus Beziehungsaufbau. Oft lohnt es sich, ihm bewusst viel Zeit zu geben, bevor inhaltlich gearbeitet wird. Die Wege dahin sind verschieden. Man kann Einzelgespräche führen, einen verlässlichen und informativen Rahmen anbieten, die eigenen Schritte transparent machen, damit das Team weiß, woran es ist. Entscheidend ist, wie das geschieht. In einem belasteten Team lässt sich ein solches Vorgehen nicht schematisch abarbeiten, wie es klassisch naheläge. Es muss viel subtiler geschehen, mit Gefühl dafür, wie viel Nähe das Team gerade zulässt. Die Beziehungsgestaltung ist an dieser Stelle das Herzstück der Arbeit.

In dem beschriebenen Fall heißt das vor allem Zurückhaltung. Ich beginne bei der alltäglichen Arbeit, das Mobbing bleibt zunächst außen vor. Einen Fragenkatalog arbeite ich dabei nicht ab. Ich lasse das Team an einem konkreten, unverfänglichen Punkt (bspw. mit einem Fallbeispiel) beginnen und höre vor allem darauf, wie gesprochen wird: wer übernimmt, wer schweigt, an welcher Stelle die Stimmung kippt. Ich greife auf, was von selbst kommt, und führe das Gespräch nicht durch eine vorbereitete Struktur. So zeigt sich das Team, ohne sich auszuliefern, und ich bekomme ein Bild, ohne es abgefragt zu haben.

In dieser Phase passiert mehr, als von außen sichtbar ist. Das Team merkt, dass die externe Person die Wunde nicht aufreißt. Es entsteht eine vorsichtige Vertrauensbildung, die später trägt. Gleichzeitig sammele ich Material. Wer spricht für wen mit. Welche Themen sind belastet. Wo ist die affektive Temperatur hoch. Diese Beobachtungen werden in den folgenden Sitzungen relevant.

Aus meiner Praxis kann ich sagen, dass diese erste Phase oft die wichtigste ist. Wer sie überspringt oder ungeduldig durchläuft, verliert die Möglichkeit, später inhaltlich zu arbeiten. Wer sie ernst nimmt, baut die Grundlage, ohne die nichts geht. Vier Sitzungen sind wenig. Aber wenn die erste richtig sitzt, kann auch in wenigen Sitzungen etwas passieren.

Die eigene Menschlichkeit als Werkzeug

Damit komme ich zum vielleicht wichtigsten Punkt. Was ein Berater in solchen Lagen mitbringt, ist primär die eigene Person, nicht ein Methodenkoffer. Wie er auf das reagiert, was im Raum entsteht, wie er Affekte hält, wie er Beziehung gestaltet, all das wirkt stärker als jede einzelne Intervention.

Bruce Wampold hat in einer vielzitierten Übersichtsarbeit zu den gemeinsamen Wirkfaktoren in der Psychotherapie gezeigt, dass die Beziehungsqualität zwischen Therapeut und Klient stärker zur Wirkung beiträgt als die spezifische Methode. Was für die Psychotherapie gilt, gilt für die Beratungspraxis in vergleichbarer Weise. Methoden sind wichtig, aber sie wirken über die Beziehung, in der sie angeboten werden. Eine schlecht gehaltene Methode richtet wenig aus. Eine gut gehaltene Beziehung kann auch ohne explizite Methodik Bewegung erzeugen.

Diese Erkenntnis hat eine Konsequenz, die in der Beratungsausbildung oft zu kurz kommt. Wer als Berater wirksam sein will, muss an sich selbst arbeiten. Methodenwissen ist nur ein Teil davon. Genauso wichtig sind die eigene Affektregulation, die eigene Mentalisierungsfähigkeit, die eigene Bereitschaft zur Beziehung. Das verlangt etwas Persönliches, weshalb es anspruchsvoll ist, und es birgt das Risiko, dass eigene Themen im Beratungsprozess wirksam werden.

Hier kommt die Forschung zur Beraterresonanz ins Spiel. William Czander und Kenneth Eisold haben in einem Aufsatz zur Übertragung und Gegenübertragung in der Organisationsberatung beschrieben, dass die Affekte, die ein Berater im Kontakt mit einem Team spürt, diagnostisch wertvoll sind. Sie zeigen oft, was im Team selbst nicht ausgehalten wird und deshalb in die Beraterperson wandert. Wer diese Affekte ignoriert, verliert eine zentrale Informationsquelle. Wer in ihnen aufgeht, ist überfordert. Die Kunst liegt in einem Dritten: spüren, einordnen, einsetzen.

Aus meiner Praxis ein Beispiel. In dem beschriebenen Team habe ich beim ersten Hineinkommen ein Unbehagen gespürt, eine Kälte, eine Distanz. Im ersten Moment kam ein leises Oje. Im zweiten Moment wurde aus dem Oje Neugier. Diese Verarbeitung in zwei Schritten ist das eigentliche Handwerk. Sie erlaubt, die Information zu nutzen, ohne von ihr eingenommen zu werden. Vermitteln lässt sie sich nicht durch Methodenlehre. Sie wächst aus eigener Reflexion, eigener Supervision, eigener Bereitschaft, sich mit sich selbst zu beschäftigen.

Die Führungskraft als Mitspielerin

Eine fünfte Beobachtung betrifft die Position der Führungskraft. In der klassischen Beratungslogik wird sie als Auftraggeberin gesehen, die das Problem definiert und an den Berater übergibt. In der Realität ist diese Logik unzureichend. Die Führungskraft ist Teil des Systems, das beraten werden soll. Sie ist an seiner Stabilität beteiligt, auch ohne es ausgelöst zu haben.

In dem beschriebenen Fall ist die Führungskraft erst nach dem Mobbing-Vorfall ins Team gekommen. Sie hat den Konflikt also nicht ausgelöst. Aber sie ist heute Teil des Schweige-Systems, das den Konflikt konserviert. Sie hat versucht zu helfen, mit Teamtagen und anderen Maßnahmen. Diese Versuche sind nicht falsch gewesen. Sie haben aber das Eigentliche nicht berührt, weil das System sie daran gehindert hat. Die Führungskraft ist in dieses stille Zusammenspiel mit dem Team eingerückt, ohne es zu bemerken. Wie sich Vertrauensverlust im Team nach Fehlverhalten auf die Führungsrolle auswirkt, habe ich an anderer Stelle ausführlicher beschrieben.

Aus meiner Erfahrung als Berater gehört es zur Arbeit, der Führungskraft dies behutsam zu spiegeln. Als Beobachtung, ohne Vorwurf. Ihre Aufgabe ist nicht, das Mobbing nachträglich aufzulösen. Ihre Aufgabe ist, eine Rolle zu finden, die dem Team hilft und sie zugleich aus diesem Zusammenspiel herauslöst. Das verlangt etwas anderes, als sie sich selbst gestellt hat. Sie braucht andere Mittel und einen anderen Selbstbezug.

Diese Spiegelung ist die schwierigste Intervention der ganzen Beratung. Sie verändert das Auftragsverhältnis. Aus der Auftraggeberin, die zuschaut, wird eine Mitspielerin, die selbst Bewegung leisten muss. Manche Führungskräfte nehmen diese Verschiebung an. Manche nicht. Wer sie ablehnt, bleibt in der Position, die das Team von ihr erwartet. Wer sie annimmt, öffnet einen Raum, in dem Veränderung möglich wird. Welche Möglichkeiten und Grenzen sie dabei hat, wird Thema eines späteren Artikels dieser Reihe sein.

Was vier Sitzungen leisten können

Bevor ich zum Schluss komme, eine realistische Bestandsaufnahme. Vier Sitzungen sind wenig für ein über Jahre verfestigtes System. Sie reichen nicht, um ein altes Mobbing aufzuarbeiten oder ein zerbrochenes Vertrauen wiederherzustellen. Wer mit vier Sitzungen solche Erwartungen wecken würde, wäre unredlich.

Was vier Sitzungen leisten können, ist eine genaue Diagnose der Lage. Sie können erste Affektregulation ermöglichen. Sie können die Führungskraft in eine andere Position einladen. Sie können Hinweise darauf geben, ob und wie ein längerer Prozess sinnvoll wäre. Was so entsteht, ist eine ernstzunehmende Grundlage, auch wenn es nicht alles ist.

Aus meiner Erfahrung gehört es zur Ehrlichkeit der Beraterposition, diese Begrenzung offen zu benennen. Sowohl gegenüber der Führungskraft als auch gegenüber dem Team. Wer suggeriert, dass vier Sitzungen ein verfestigtes System auflösen können, weckt Erwartungen, die enttäuscht werden müssen. Wer die Begrenzung benennt, schafft eine andere Grundlage. Auf dieser Grundlage kann auch in wenigen Sitzungen Bewegung entstehen, weil sie nicht überlastet sind.

Was die Reihe gezeigt hat

In den drei Artikeln dieser Reihe habe ich versucht, einen Blick auf belastete Teams zu geben, der über die übliche Beratungsliteratur hinausgeht. Mit der psychodynamischen Brille wird sichtbar, was unter der Oberfläche eines Teams wirkt. Mit der systemischen Brille zeigen sich die strukturellen Faktoren, die das Team in seiner Lage halten. In der Beratungspraxis kommen beide Perspektiven zusammen, getragen von der eigenen Person des Beraters.

Was offengeblieben ist, betrifft die Führungskraft. Welche Möglichkeiten hat sie selbst, wenn der externe Berater wieder weg ist? Wo sind die Grenzen ihres Handlungsraums? Diesen Fragen werde ich in einem späteren Artikel dieser Reihe nachgehen.

Für Ihre eigene Praxis bleibt aus der Reihe vor allem ein Perspektivwechsel. Wenn Sie das nächste Mal vor einem festgefahrenen Team stehen, beginnt die Arbeit mit einer anderen Frage als der nach Schuld oder nach der nächsten Maßnahme. Sie beginnt mit der Frage, was diese Lage stabil hält und ob die Bedingungen für eine echte Bearbeitung überhaupt gegeben sind. Das löst das Problem nicht im ersten Schritt. Aber es schützt davor, Kraft in Maßnahmen zu stecken, die das System ohnehin abweist.

Wenn Sie ein Team führen oder verantworten, in dem frühere Versuche nicht weitergeholfen haben:

Ich begleite Teams und ihre Führung in Konstellationen, in denen die offiziellen Mittel nicht weit genug greifen. Mit psychologischer Fundierung sowie Respekt und Feinfühligkeit für solche Situationen.

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Weiterführende Artikel

Quellen

Greer, L. L., Van Bunderen, L. & Yu, S. (2017). The dysfunctions of power in teams: A review and emergent conflict perspective. Research in Organizational Behavior, 37, 103–124. https://doi.org/10.1016/j.riob.2017.10.005
Wampold, B. E. (2015). How important are the common factors in psychotherapy? An update. World Psychiatry, 14(3), 270–277. https://doi.org/10.1002/wps.20238
Czander, W. & Eisold, K. (2003). Psychoanalytic Perspectives on Organizational Consulting: Transference and Counter-Transference. Human Relations, 56(4), 475–490. https://doi.org/10.1177/0018726703056004004