Die Frage, mit der jedes Coaching beginnt, und der Punkt, an dem es manchmal endet
Es gibt einen Moment, den viele Führungskräfte aus dem Coaching kennen. Das Anliegen ist klar formuliert. Der Coach hat passende Methoden. Die Sitzungen verlaufen gut. Sie nehmen etwas mit. Und doch beschleicht Sie nach einigen Wochen eine seltsame Erfahrung: Das Werkzeug funktioniert, aber die eigentliche Frage ist nicht beantwortet. Die Delegationstechnik haben Sie verstanden, trotzdem geben Sie nicht ab. Die Gesprächstools sitzen, trotzdem geht das schwierige Gespräch nicht voran. Das Selbstmanagement-System ist installiert, trotzdem fühlen Sie sich montags müde, bevor die Woche überhaupt begonnen hat.
Wenn Sie das kennen, sind Sie nicht in einem schlechten Coaching gelandet. Sie sind möglicherweise an einem Punkt, an dem Coaching an seine Grenzen kommt. Das ist keine Kritik an einem guten Format, sondern eine Frage nach der Tiefe Ihrer eigentlichen Anliegen. Dieser Artikel sortiert, was unter einer Führungsfrage liegen kann, wann ein Coach es bemerken sollte und wo andere Formen der Unterstützung beginnen.
Was Coaching gut kann, und was es voraussetzt
Coaching ist eine wertvolle Form der Begleitung. Das Format ist auf etwas spezialisiert, das Führungskräfte häufig brauchen: zielorientiertes Arbeiten an einer konkreten Frage, im Hier und Jetzt, mit dem Klienten als handlungsfähigem Gegenüber. Coaching reflektiert Verhalten, erprobt neue Strategien, schärft Wahrnehmung. Im besten Fall begleitet ein Coach mit einer Mischung aus methodischer Klarheit, eigener Berufserfahrung und einer fundierten Ausbildung. In der bisherigen Übersicht zur Landkarte aus Coaching, Beratung, Supervision und Therapie habe ich beschrieben, wo Coaching seine Stärken hat.
Coaching setzt allerdings etwas voraus, das in Coaching-Lehrbüchern stehen sollte, im Marketing aber oft verschwindet. Es richtet sich an psychisch grundsätzlich gesunde Menschen, die an einer abgrenzbaren beruflichen Frage arbeiten möchten. Astrid Schreyögg, Psychotherapeutin und eine der prägenden Stimmen im deutschsprachigen Coaching, formuliert es in ihrem Beitrag Psychische Störungen im Coaching im Springer-Handbuch zu Schlüsselkonzepten unmissverständlich. Coaching ist kein Heilberuf. Es liegt in der Verantwortung des Coaches, immer wieder zu entscheiden, ob die Indikation zum Coaching noch stimmig ist, oder ob ein Klient psychotherapeutische oder psychiatrische Hilfe braucht.
Das ist ein anspruchsvolles Anliegen. Es setzt voraus, dass der Coach erstens das Wissen hat, eine sich entwickelnde psychische Belastung zu erkennen, und zweitens den Mut, das eigene Format infrage zu stellen. Beides ist im realen Coaching-Markt nicht selbstverständlich.
Was unter einer Führungsfrage alles liegen kann
Wenn eine Führungskraft mit dem Anliegen kommt „Ich möchte besser delegieren”, ist das aus Coaching-Sicht eine klare Aufgabe. Methoden gibt es viele: Aufgabenmatrizen, Reflexion der Kontrollbedürfnisse, Erproben neuer Verhaltensweisen im Alltag. In manchen Fällen löst sich die Frage so. In anderen Fällen aber liegt unter der scheinbar klaren Frage eine zweite, dritte oder vierte Schicht. Und ohne Berührung dieser Schichten bleibt die Verhaltensveränderung instabil.
Die erste Schicht unter einer Führungsfrage ist häufig eine Musterfrage. Wer schwer abgibt, hat oft nicht einfach „kein Tool gelernt”, sondern ein lange eingeübtes Muster, das ihm in seiner Biografie geholfen hat. Die Verlässlichkeit, alles selbst zu kontrollieren, hat ihn dorthin gebracht, wo er heute steht. Coaching kann an diesem Muster arbeiten, wenn der Coach psychologisch ausgebildet ist und der Klient bereit ist hinzuschauen. Aber es bleibt eine Gratwanderung, die in fundierterer Form in der psychologischen Beratung ihren Platz hat.
Die zweite Schicht ist häufig Belastung jenseits der Führungsfrage. Wer im Coaching sitzt und über Delegation spricht, kann zuhause schlecht schlafen, sich von Kollegen zurückgezogen haben oder zunehmend gereizt reagieren. Diese Begleitumstände werden im Coaching oft kurz erwähnt und dann zur Seite gelegt, weil sie nicht „zum Auftrag” gehören. In Wirklichkeit sind sie häufig der eigentliche Antrieb der Führungsfrage. Wer überlastet ist, delegiert nicht. Nicht, weil die Methode fehlt, sondern weil die Energie für Vertrauen fehlt. Mehr dazu im Artikel Wenn Führungskräfte selbst Hilfe brauchen.
Die dritte Schicht ist die klinische Schwelle. Sie wird in Coaching-Gesprächen selten benannt, ist aber häufiger erreicht, als viele Coaches wahrhaben wollen. Uwe Peter Kanning, Wirtschaftspsychologe an der Hochschule Osnabrück, hat in seinem Beitrag Coaching in Forschung und Praxis: Wo viel Licht ist, gibt es auch viel Schatten in der BDP-Zeitschrift Report Psychologie kritisch zusammengefasst, was in der praktischen Coaching-Forschung wenig Beachtung findet. Ein erheblicher Teil der Menschen, die Coaching nachfragen, befindet sich in psychischen Belastungssituationen, die jenseits der Coaching-Indikation liegen. Kanning beschreibt einen Markt, in dem viele Coaches ohne fundierte psychologische Ausbildung arbeiten und die Schwelle zwischen produktiver Belastung und klinisch relevanter Symptomatik nicht zuverlässig erkennen können. Wer monatelang schlecht schläft, anhaltend antriebslos ist, intensive Ängste oder Zwangsgedanken erlebt, sollte nicht in einem Coaching-Prozess weiterarbeiten. Eine psychotherapeutische Sprechstunde kann abklären, ob eine behandelbare Erkrankung vorliegt.
Ein Beispiel aus meiner Arbeit verdeutlicht, wie sich diese Schichten in der Praxis verschränken: Eine erfolgreiche Führungskraft kommt mit dem Anliegen, dass sie im Team zunehmend als kühl wahrgenommen wird. Sie ist leistungsbezogen, klar, verlässlich. Aber es fällt ihr schwer, sich in die emotionalen Befindlichkeiten ihrer Mitarbeitenden hineinzuversetzen. Im klassischen Coaching wird daraus eine Verhaltensfrage: empathischer kommunizieren, häufiger nachfragen, mehr Anteilnahme zeigen. Diese Techniken kann sie lernen. Aber sie tragen nicht weit, wenn das Thema in Wahrheit weiter zurück liegt, etwa in einer grundlegenden Bedürfnisstruktur, die seit der Kindheit auf Leistung statt auf Beziehung kalibriert ist, oder in einem Bindungsstil, der emotionale Nähe als unsicheres Terrain einschätzt. An solchen Mustern lässt sich arbeiten, aber nicht mit Coaching-Techniken allein. Hier braucht es einen Rahmen, der Bedürfnis und Beziehung als eigenes Thema ernst nimmt.
Warum ein Coach es manchmal nicht bemerkt
Es gibt drei Gründe, warum die Grenze zwischen Coaching und einer tieferen Indikation häufig zu spät oder gar nicht erkannt wird. Sie liegen weniger im einzelnen Coach als im System.
Der erste Grund ist Marktintransparenz. Die Berufsbezeichnung Coach ist in Deutschland nicht gesetzlich geschützt. Wer sich Coach nennt, hat in seriösen Fällen eine zertifizierte Ausbildung absolviert, etwa über die DBVC oder die DGSv. In anderen Fällen hat die Person ein Wochenendseminar besucht und ein Zertifikat aus dem Internet. Psychologische Vorbildung ist in beiden Fällen nicht garantiert. Das Heilkundegesetz in Deutschland sieht im Übrigen vor, dass die Behandlung psychischer Erkrankungen approbierten Therapeuten und Heilpraktikern für Psychotherapie vorbehalten ist. Coaches dürfen rechtlich nicht in diesem Bereich arbeiten. Wenn sie es doch tun, geschieht es häufig, ohne dass es jemand merkt.
Der zweite Grund ist eine systematische Tendenz zur Selbstüberschätzung der Reichweite. Wer ein Format anbietet und davon lebt, möchte, dass es zur jeweiligen Fragestellung passt. Der Berliner Psychotherapieforscher Michael Linden hat in seinem Fachartikel zur Abgrenzung von Beratung und Psychotherapie ausführlich beschrieben, wie unklar die Grenzen zwischen den verschiedenen Beratungsformaten kommuniziert werden. Linden betont, dass es zur professionellen Verantwortung der beratenden Person gehört, die Grenzen des eigenen Formats zu kennen und transparent zu machen. Das ist keine theoretische Forderung, sondern eine konkrete Verantwortung. Wer im Coaching Symptome wahrnimmt, die auf eine Erkrankung hindeuten, muss aktiv verweisen, statt weiterzumachen.
Der dritte Grund ist die Erleichterung des Klienten, mit etwas „Beruflichem” beginnen zu können. Für viele Führungskräfte ist Coaching der niedrigschwellige Einstieg in eine Auseinandersetzung mit sich selbst. Es klingt nach Entwicklung, nicht nach Krise. Es ist gesellschaftlich anschlussfähiger als Beratung oder Therapie. Diese Dynamik ist verständlich, sie führt aber dazu, dass manche Menschen Jahre im Coaching verbringen, obwohl sie längst eine andere Form der Begleitung bräuchten. Dass Perfektionismus in der Führung zu lange als „Stilfrage” und nicht als Symptomkonstellation behandelt wird, ist ein typisches Beispiel.
Welche Anzeichen auf einen Formatwechsel hindeuten
Sie können selbst prüfen, ob Sie an einem Punkt sind, an dem Coaching möglicherweise nicht mehr das passende Format ist. Drei Felder lohnen einen ehrlichen Blick.
Schauen Sie zuerst auf die Wiederholungsschleifen. Wenn Sie über Monate hinweg dieselben Themen ins Coaching tragen, ohne dass sich etwas grundlegend verändert, ist das ein Signal. Coaching ist auf Veränderung im Verhalten ausgelegt. Wenn dieselbe Frage immer wieder zurückkommt, geht es vermutlich nicht mehr um eine Methodenfrage, sondern um eine tieferliegende Dynamik, die im Format Coaching nicht ausreichend bearbeitet werden kann.
Schauen Sie zweitens auf die Begleiterscheinungen außerhalb der Arbeit. Wenn Sie schlechter schlafen, sich emotional schwerer steuern können, sich aus sozialen Kontakten zurückziehen, mehr Alkohol trinken oder Aufgaben aufschieben, die Sie früher mühelos erledigt haben, sind das Hinweise, die in einer psychotherapeutischen Sprechstunde verlässlicher eingeordnet werden können als in einem Coaching. Mehr Orientierung dazu bietet der Artikel zur frühzeitigen Erkennung von Burnout.
Schauen Sie drittens auf das, was zwischen den Sitzungen passiert. Im Coaching sollten neue Verhaltensweisen erprobt werden und Erkenntnisse Wirkung entfalten. Wenn die Sitzungen sich gut anfühlen, der Alltag aber unverändert bleibt, ist das ein Signal. Mögliche Ursachen: Das Anliegen ist zu allgemein, der Klient bringt zu wenig in die Umsetzung, oder die Frage ist eine andere, als sie zunächst aussah.
Was an die Stelle treten kann, ohne Coaching abzuwerten
Wenn Coaching nicht mehr passt, heißt das nicht, dass es vorher falsch war. Häufig hat das Coaching geholfen, an einen Punkt zu kommen, an dem ein anderes Format sinnvoll wird. Es gibt drei mögliche Anschlussformate.
Psychologische Beratung geht eine Ebene tiefer und arbeitet auch mit den belastenden Emotionen, persönlichen Mustern und biografischen Themen, die unter der Führungsfrage liegen können. Sie setzt keine Diagnose voraus, ist also niedrigschwellig zugänglich, und arbeitet methodisch fundiert. Für Führungskräfte, deren Anliegen sich als „mehr als nur Verhaltensfrage” entpuppt, ist Beratung häufig das passende Anschlussformat.
Supervision ist die richtige Wahl, wenn die Frage stärker mit Rolle, Organisation und konkreten Fällen verknüpft ist. Wer als Führungskraft immer wieder in dieselben Rollenkonflikte gerät, in einer komplexen organisationalen Konstellation arbeitet oder als Verantwortlicher in einem helfenden System steht, findet in der Supervision einen Reflexionsrahmen, der das Coaching-Setting an entscheidender Stelle erweitert. Mehr dazu in Supervision für Führungskräfte.
Psychotherapie ist das richtige Format, wenn die Anzeichen auf eine behandelbare Erkrankung hindeuten. Anhaltende Niedergeschlagenheit, intensive Angstzustände, Schlafstörungen über Wochen, Zwangsgedanken oder Suchtverhalten gehören dazu. Der Weg über eine psychotherapeutische Sprechstunde ist niedrigschwellig und dient ausdrücklich der Klärung. Ob eine Therapie angezeigt ist, entscheidet sich erst dort.
Diese drei Anschlussformate können sich auch ergänzen. Eine Führungskraft kann eine Therapie aufnehmen und parallel oder im Anschluss in eine psychologische Beratung oder Supervision wechseln, um die Führungsrolle weiter zu reflektieren. Das ist kein „Mehr ist besser”, sondern eine bewusste Wahl der jeweils passenden Form.
Fazit: Format-Wahl ist eine professionelle Entscheidung, auf beiden Seiten
Coaching ist ein wertvolles Format. Aber es ist nicht für jede Situation das richtige, und ein guter Coach weiß das. Wer als Führungskraft den Eindruck hat, dass das Coaching nicht trägt oder dass die eigentliche Frage tiefer liegt, sollte diese Wahrnehmung ernst nehmen. Und nicht annehmen, dass „mehr Sitzungen” oder „eine andere Methode” das Problem lösen.
Die professionelle Verantwortung liegt dabei auf beiden Seiten. Coaches sollten die Grenzen ihres Formats kennen und transparent machen. Klienten dürfen erwarten, dass ein verantwortlicher Coach an die richtige Stelle verweist, wenn das Anliegen sein Feld übersteigt. Und Führungskräfte dürfen erwarten, dass sie eine Begleitung finden, die zu ihrer Situation passt. Nicht eine, in die sie sich anpassen müssen.
Sie sind unsicher, ob Ihr aktuelles Format trägt, oder ob ein anderer Rahmen passender wäre? In einem Erstgespräch schauen wir gemeinsam, welche Frage hinter Ihrem Anliegen steht und welche Form der Begleitung dazu passt. Wenn es Coaching ist, sage ich es Ihnen. Wenn etwas anderes besser passt, auch.
Weiterführende Artikel
- Coaching, Beratung, Supervision, Therapie: Welche Begleitung wann?
- Wenn Führungskräfte selbst Hilfe brauchen
- Wie erkennt man Burnout frühzeitig?
Quellen
- Schreyögg, A. (2017). Psychische Störungen im Coaching. In: Greif, S., Möller, H., Scholl, W. (Hrsg.), Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching. Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-662-45119-9_53-1
- Kanning, U. P. (2021). Coaching in Forschung und Praxis: Wo viel Licht ist, gibt es auch viel Schatten. Report Psychologie, 46(7), 20–27. https://www.researchgate.net/publication/357402423
- Linden, M. (2016). Beratung in Abgrenzung zur Psychotherapie: Aufgaben, Beziehungsgestaltung, Methoden, Probleme und Verantwortlichkeiten. Die Psychotherapie, 61(4), 279–284. https://doi.org/10.1007/s00278-016-0116-1